告别爆款焦虑 ｜ 双增对话
3月24日，36氪企服点评“企服茶话会”在上海举办了鞋服专场活动，五位业态各异的鞋服领域操盘手做了深度分享。
宝宝树创始人 联席董事长、米茶公社（响午品牌）创始人王怀南，从发掘“帝国的裂缝”到痴迷“端到端的链接”，用赋予新意义的鞋“打动”新银发一族；
某运动品牌首席数据官认为，零售数字化的核心就是提升触达的效率、货品的效率和员工的效率；
DTALK创始人顾青，以鞋服企业GMV波动为例，详解鞋服企业该如何构建一个科学的量化洞察流程；
YAYA鸭鸭品牌总监胡诗琦谈到，鸭鸭2020年股份重组后在前端整合多场景精准流量，后端整合大厂供应链，协同产业上下游供应商及分销商，通过数字化中台高效联动前后端打造产业互联网协同生态。成功助力品牌GMV实现2年百倍增长。
白小T品牌总经理邱雪强调，与其在爆款中激烈厮杀，不如创造新品类，在细分赛道中“玩出不一样的活法”。
总之，他们不再为了爆款而爆款。
“双轮驱动”带来30%的月复购率
2007年我创立了一家企业叫宝宝树，当时做的时候非常简单。我坐在我家小区楼下的大堂里，发现来来往往的人群，大家彼此都不认识。但是有一种特例，就是有孩子的宝妈们，她们在擦肩而过的时候都会停下来问，“你们家宝宝多大了？”、“在哪个医院生产的呀？”，然后聊着聊着就互相留了手机号。
那会还不是iPhone的年代，但是这些妈妈们的互动却非常真诚。于是我就想用互联网的手段为这些妈妈们的交流与互动搭建一个平台， 宝宝树就是在这样的背景下诞生的。
宝宝树做了9年的时间上市了，但这一次的创业我想做一些不一样的。
我发现人从30岁之后就开始慢慢进入老化的过程，而且我国每年有3000万人口迈入60岁大关，而这群人他们也是对产品和品牌质量非常看重的群体，所以我就在想能不能为这样的群体做一些事情。
在新银发潮不断发展壮大的趋势下，我发现“双轮驱动”的价值日渐显现。所谓“双轮驱动”是指左轮做好产品，引领消费升级；右轮基于品牌，建立信任流量。
宝洁内部有个词叫“第一真理时刻”和“第二真理时刻”，分别指看了想买和买了不后悔的消费体验。我们调研了市场上所有可能做的品牌和品类，也对比了国外市场，最后选定了鞋这样的品类。
就鞋这样体感即时和显著的品类来说，所谓“帝国的裂缝”主要有两点内容：一是目标人群设立为35-45岁之间的女性；二是市场上并没有出现真正意义上既舒服又好看的鞋。
米茶希望能从一双鞋的第二真理时刻切入，然后再回击到第一真理时刻。我们非常理解这一年龄段的女性对鞋的认知与理解，比如穿在脚上不舒服、不将就的体感，也正因如此，米茶通过建立口碑和信任做到了拥有近10万付费会员用户和30%的月复购率。
短期重爆款，长期看品牌
爆款重要还是品牌重要？
我认为这个问题就和现在回答现在的问题和未来回答现在的问题一样，答案肯定是不一样的。
放到历史长河中看，尤其是从一些百年企业的发展历程看，活得好，并不是因为冲刺快。
用互联网的思维做零售，或者说做品牌，唯快不破的打造爆款，快速提高GMV，不关注退款和复购率的数据，这种做法其实并不可取。
但从短期发展看，爆款对IP的打造意义重大。一个非常现实的原因是，如果没有爆款，企业就很难说服投资人，投资人大多会关注GMV的数据。
在我看来，企业在短期内还是需要有局部打赢的战略，但是不应该完全被GMV控制。同时，还应该关注一些重要数据，比如退货量和复购率。复购率是一个重要的衡量指标，没有复购率的生意是不可能做成品牌的。
此外，一个企业的口碑也是非常重要的。好生意离不开好的口碑，作为企业的创始人或者高管，需要给团队引领。“没钱的时候要去融资，没有投资人投资的时候需要坚持，找到资本投的时候也不能盲目。”
私域是从零售的数字化开始慢慢演变过来的，现在零售行业的数字化其实就是效率的提升。
在效率提升中有三个关键点，第一是触达消费者的效率，第二是货品运作的零售效率，第三是员⼯管理与执⾏效率。
互联网中心化运营流量 零售行业则是去中心化
私域运营绕不开员工效率
当流量越来越少，就会衍生出很多深层次的问题，也就是我们讲的货品效率和员工效率。货品效率在零售行业里更多说的是供应链的效率，员工效率就是怎么管理好员工，让员工在销售上产生更高效率。私域的⽅向应该是全域融合，初期应当考虑组织架构，最后一定绕不开货品效率、员工效率。
大部分互联网公司都没有几千、几万的员工，但我们有。怎么用管理制度、数字化工具去提升员工效率，是我们跟互联网公司竞争的重点。
因为数字化工具需要依赖技术，很多企业没有这样的技术能力，就会想能不能从外面买技术，这就涉及怎么分配内部资源跟外部资源的问题。
私域⼀定是CEO工程，因为只有CEO可以分配资源与调整组织，企业最大的不确定性在于CEO或者高管是否懂基础逻辑 。如果他们不懂基础逻辑，是没有办法做好分配的。
大型企业有非常庞大的技术团队，但大部分时候技术资源的分配并不合理，我观察到很多企业的技术团队其实都没有用好技术资源。很多技术团队的负责人乃至整个团队的架构，都是纯粹地满足业务的某个需求。当为了满足某个需求去解决问题的时候，便会发现最终的解决方案并不是最好的方案。
因为业务人员很多时候提不出非常创新的需求。如果技术不懂业务，只是按照业务人员的需求去做，很容易造成浪费。技术可以做很多事，但前提是要懂业务，这也是企业做私域非常大的不确定性。
技术的管理是大工程。对于技术资源的合理利用，尤其是内部资源的合理利用，我认为有三点：
1.做产品要做减法。哪些是真的要用的？怎么跟业务结合？这些要反复探索。
2.产品迭代一定要先去寻找最短的路径，因为谁也不知道产品做了以后是否有用。大部分产品经理给的实现路径并不一定是最短的路径。
3.管理要有穿透力，我认为这对于技术团队来说非常重要。
一些具体的、耦合性弱的场景可以交给外部技术人员完成，其他场景尽可能依靠内部，否则长期成本会比较高。如果企业想在短期内比较快速地开店，可以借助第三方服务公司。但如果这个场景要融入内部的业务流程，建议最好还是自己做。因为需要跟业务流打通、融合非常复杂，这种项目自己做，后期调整改进会比较快。
工具需要融入数据体系
私域的核心是机制与工具，用数据推导机制，用数据创造工具，公司内部至少需要有⼀个懂数据的人。机制包括员工的分销机制、内部的政策机制，因为私域需要快速有效的运营，所以机制跟工具是第一位的。
腾讯在《2023全域用户经营白皮书》把私域运营或全域运营的工具大致分为四类：第一类是引流工具，第二类是私域运营工具，第三类是数据报表工具，第四类是渠道整合工具。
企业中的整个销售流程，一般用到的也是这四类工具。具体来看：
第一类引流工具。对于大多数企业来说，当前的流量还是更多依赖于抖音或天猫等平台，但企业也希望通过一些偏功能类的工具，来提供标签、CDP，以及获得精准获流量和圈层的能力，但这些能力的背后依靠的是数据。
第二类私域运营工具。企业在构建私域运营工具时，常常依赖于一些成交场，比如自己做一个APP或者小程序，这部分的交易场是企业构建私域工具的一个核心点或侧重点。我们也经常觉得，这些APP或小程序还有很多在功能、体验上需要提升。但在私域中，企业还是应该注重前端，也就是怎么把流量吸引到成交的产品中。比如需要一些SCRM的工具。
早在2019年12月，企业微信发布3.0的接口后，有些公司就已经有专门的技术团队开发SCRM工具，为什么大家会觉得这些工具并没有那么的好用？原因就在于这些开发的团队多是一些外部的公司，并没有和企业的内部数据、管理制度相结合，功能仅是功能，没有融合到数据体系中。这个时候的SCRM工具只是一张“皮”，它只是去提升了一些效率，但最终的实现效果就会大大折扣。
第三类数据报表工具。现在大部分的数据工具都是报表类的工具。数据报表工具看起来是只是看一些业务线数据，但实际上数据报表工具是需要与企业的组织架构结合在一起的，尤其是门店和店员。店长需要知道员工建了多少群、做的怎么样，如何设置管理制度、激励制度等。
第四类渠道整合工具。渠道整合工具会涉及到供应链端，包括顾客下单后是否能做到在不同的门店进行发货，这其中库存共享尤为重要。当有一个新的渠道，能否快速对接这个新的渠道，这都需要渠道整合工具发挥作用和价值。
这四部分的工具整合在一起是全域运营中非常重要的闭环。在这样的闭环中，我们选择什么样的工具，与不同阶段所处的侧重点有很大关系。比如有些公司并不是完全做品牌的，那么就需要考虑清楚搭建一个费用昂贵的CDP的深层次原因到底是什么？当真正思考过后会发现，实际上有很多工具是不需要做或者没意义做，这也是我强调的产品要做减法的一个重要原因。
顾青 DTALK.org创始人
用户价值是实现增长的首要因素
爆品背后需要无数的实验
光看GMV其实不能说明任何问题，因为是用mat这样一个趋势增长的稳定性指标进行计算的，影响因素也有很多。因此需要把一些影响因素去掉，才能够看出数据背后真正对于整个业绩的影响，这也是大多数企业现阶段的策略。
鸭鸭是一个有着50多年历史的羽绒服品牌。上世纪80年代，鸭鸭曾创下日销10万件的记录。10万件的销量放到现在也是一个大爆款，放在当时纯线下的情况下更是。2000年以后，鸭鸭易主，从原来的国企变成了民营企业。品牌整体战略延续原线下的经营模式，由于未能及时赶上互联网电商的浪潮，鸭鸭品牌的市场声量逐渐走低。
2019年，鸭鸭品牌全渠道的销售额是8000万。2020年，鸭鸭进行了二次股份重组，我们团队收购了鸭鸭。收购当年我们的线上GMV做到了35亿元，2021年增加到80亿元，2022年实现了超百亿GMV。
羽绒服是一个高壁垒的赛道：60%的成本在羽绒原料，需提前进行大批量集采；超150道的工序对生产商的生产设备及工人熟练度等提出高要求。同时，羽绒服赛道也很卷，除了波司登、雪中飞等专门做羽绒服的品牌，Zara、优衣库、太平鸟等四季装品牌到了冬天也会把羽绒服作为核心产品。
那么为什么是鸭鸭这样一个已经50多年，有点“老掉牙”的品牌，能够在大环境相对比较艰难的两年多里成功实现逆势增长？
调动第三方，数字化管理下的产业协同
现在直播电商的发展速度非常快，在抖音，一个服装爆款的生命周期由以前的7天缩短到现在大概只有3-5天。这就要求前端销售端对潜在爆款、大爆款的预判，以及后端供应链的承接，在这有限的时间里提升至更高的水平。
作为品牌商，如果还是通过传统的上游传给中台，中台再传给下游的模式，等一套链路走完，这个款在抖音可能已经不爆了，甚至连滚单都没机会。我们希望不再受限于单链路的方式，能够在同一时间实现多角色协同。
去年我们的羽绒服单品出了1000多个SPU。如果所有的工作都由自己承担，对组织人才的招募以及管理提出很大的挑战。这就需要我们协同大量上下游第三方来完成，这其中包括上百家的供应商和近千家的分销商。
在品牌掌握最终控制权的前提下，如何调动整个生态内的参与者，充分发挥各方积极性，实现共赢？
1.鸭鸭的分销商模式
在鸭鸭，分销商不需要承担库存。库存是服装行业的一大痛点，大部分企业最后就是被库存压倒，压货压多了会打消分销商的积极性。另外，鸭鸭的商品结构宽度覆盖3-80岁，SPU超1000个。分销商可登录鸭鸭的数字化中台实时看见各家供应商的款式，对意向款式进行提前锁单与下单。品牌总部会根据运营人群及渠道特点提供定制货盘的指导。
2.鸭鸭供应商的“权”与“责”
在鸭鸭，我们把品控环节前置，让供应商来承担库存。如果产品质量不好，供应商会明显感受到来自市场的反馈。因此，为了避免库存积压导致亏损，供应商会竭尽全力生产出好产品。与此同时，在质量合格的前提下，我们也会尽力保障供应商的利益，不会让他们独自承担那么大的风险。我们把供应商的库存指标和销售团队的KPI挂钩，把10%作为库存的警戒线。当产品超过库存紧界限时，我们会调动下游近千家的分销商进行前端销售。
抖音服饰类TOP1的背后逻辑
传统电商平台遵循的是搜索逻辑，用户带着明确的购买目的，在搜索出来的店铺里，用户优先选择的肯定是官方旗舰店。
而抖音本质上是一个兴趣电商，遵循的是推荐算法的逻辑。用户打开抖音的目的可能并不是去购物，他们或许只是刷刷视频。但抖音却会根据用户的喜好，给用户推荐可能感兴趣的视频。如果用户觉得这个主播讲的还不错，产品也有知名度，价格也很划算，用户就会去买。所以在抖音，如果只开一家官方旗舰店，在新用户触达的选择上，该选择男性还是女性？该投25岁—35岁，还是35岁—40岁？
基于平台特性的不同，我们入驻抖音后开创了店铺矩阵的打法，目前在抖音上有200多家店铺。在品牌总部和我们分销商的通力合作下，去年我们拿下了抖音各营销节点的服饰类TOP1。
那这200多家店怎么做出差异化？首先，我们会做店铺的分拆，比如根据人群属性，做男装店、儿童店、母婴店；根据价格带专门设置奥莱店；其次，根据货品属性，做运动专卖店、轻薄款羽绒服店，比如去年我们出了中高奢goose系列，并且专门开了新的账号来售卖。
差异化的店铺对应不同的目标人群。比如男装类店铺是主要针对男性用户以及有过男装购买记录的女性；户外类店铺对应的是带运动标签的用户；奥莱店铺更适用于价格敏感的群体。差异化的店铺+货盘+投流策略组合拳下来，我们在抖音上ROI最高能做到1: 45，平均能做到1: 15 。
去年我们推出了一个新运动系列，在业内的常规认知里，设计感太强或颜色比较跳的款式，其实不太能成为爆款，但它做到了全平台销量20万+。
在11月份销售阶段，我们主要做了这三件事。
第一件是平台的IP联动。超品日是抖音上各类目TOP级别品牌才能申报的大IP，除了注重产品的销量，也注重品牌声量端的共创。借大IP的势能集中做这个款式的露出和曝光。
第二件是事件营销。当时我们上线了品牌主题曲“天冷了就穿鸭鸭”，我们的品牌代言人刘畊宏为此编了一个舞蹈。11月26日超品日当天，我们安排我们的另一位代言人赵露思身穿这件衣服进入我们的直播间跳了我们的鸭鸭舞，同时喊话刘畊宏。我们希望通过这样的形式强化服装在使用功能以外的戏剧化价值。
第三件是自播和达播。自播方面，我们选了官方旗舰店、面向18-25岁女性的少淑店、运动户外旗舰店，又选了十几家日常卖常规款、货盘比较宽的店。达播方面，我们选了东方甄选、贾乃亮这样的抖音头部达人。在选达人时，我们有两个逻辑：非大促期间，我们主要选服饰类目达人，对应精准的服饰受众；在和平台IP联动时，我们倾向于找泛娱乐类的头部达人，这样可以借助头部主播的流量打造品牌声势。
在抖音，如果你的商品是被用户择及认可的，平台会给你源源不断的自然流量，有了自然流量之后，这个款的链接就自带滚单属性。
最终这个“不那么大众”的款式实现了全平台销量20万件+。
邱雪 白小T品牌总经理
我是做品牌出身，品牌的基础逻辑是对某一个维度、某一个点长期积累的基础上，让用户留下一个深刻的印象。但是最近几年大家都会发现，品牌做起来有点艰难。因为市场不再给品牌留太多的时间，大家的信息量不仅多，而且迭代非常快。
在这样的背景下，白小T做了一些出圈的事，在我看来，与其在爆款的红海中“厮杀”，不如创造一个新的品牌。
创造新品类，坚持小而美
从2019年到2022年，我们清晰地发现，消费不是升级，也不是降级，而是呈现明显的分层。消费的分层使我们更关注一个点，那就是我们的产品能卖一个什么样的价格？
我们要清晰地知道，我们的受众群体是谁，也就是货要卖给谁。我们在内部对用户需求进行了拆分，完成了第一步突破。与此同时，我们也观察到国内市场上的一些情况，比如波司登、鸭鸭等这些品牌，都已经有了各自持续的限定款与爆款的定位，在这样的激烈的竞争中，我们瞄定了一个全新的赛道，市场上有需求但一直没有企业专门去做的品类——T恤。
需要强调的是，创造新品类不仅是指给品类做一个新的升级，也包括叠加新的产能，在技术和营销上的升级。创造新品类是缔造新品牌发展的最快路径。
白小T的初衷是坚持小而美，认真做好一个IP。因为鞋服市场足够大，哪怕T恤只占1%的份额，也足够这个企业活10年。
打造爆品的四个步骤
如何打造爆品？白小T的做法是三步走策略。
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高科技。白小T引入了具有聚水性和防污性的荷叶馍。在透气性方面，将运动品牌的透气功能嵌入到了T恤中。保暖性上，在对日本进行考察和研究后，拓展了热特姆技术。
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高颜值。白小T追寻极简的风格，在展现品牌上，融入了更多的情绪元素。
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高品质。高品质是爆品逻辑中的核心点。比如，延缓棉质产品变黄的速度、提升品质的持久性等。这些细节的改变，用户都能在第一时间感受到。
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高社交货币。当服务推向市场的时候，能够满足大众的基数需求，这样的产品市场接受度都会很高。无论在什么样的场合，让顾客穿着得体，也是品牌传递出的价值。
概括来看，白小T通过高科技解决了流量的问题，高颜值解决了购买的问题，高品质解决了信任的问题，高社交货币解决了传播的问题。
我们的用户至少有60%-70%认可白小T的品质，而高社交货币提升了白小T品牌的溢价空间。
从爆品逻辑看，我们是从一件一件白T，通过场景营销和信任背书以及内容铺垫，在抖音的几个维度中，从鲁班做到千川，从最开始的场景内容营销，取得用户的信任，进而产生购买的欲望，传达一些价值感，用极致单品应对整个服装市场变化。
一件白T适配任何场合，这是白小T所提倡的穿衣理念。白小T全部核心取决于一件T恤，我们希望在这个新的上面不是它的设计款式，因为偏设计款式就代表我们无限大的库存量，我们希望在材质上、在功能科技上取得一些新的突破。
产品的优势也是和对手竞争的差异点。在有限的空间中，我们率先找到了这个点，然后把它做了。所以现在哪怕有些企业也在做白T的话，但没有愿意一件事情做3年的，但我们可以持续深耕，这也是白小T继续走下去的市场价值。
先圈层再大众的爆品打法
白小T的爆品营销打法是打造品牌，油电混合、品效合一。整个链路集中主打一个品牌，主打一个爆品。
我们在互联网和抖音上做了大量投放，这其中有两个维度是成功的：一是第一个专门做白T的品牌，建立印象。二是通过视频内容的输出，在5-10秒内能快速带给观看者一些信息，尤其是3次以上触达，包括极简、科技、功能等理念的输出。
先圈层再大众。我们前端的流量是为了拉新，通过产品+效率，会定向去给某一类人群去推定向的产品，polo是一类人群，然后白T是一类人群，而白T当中有某功能的可能也是一类人群。
具体来看，比如会在抖音中选定新中产的男性，以及他在抖音的消费习惯较高的这样标签的人群，通过私域运营为这类人群培养一个非常好的用户感知度。当小圈层做好以后，在做大众市场，所以我们最开始做的是忠诚度、美誉度，最后才是人传人的知名度。
我想说的是，区域正解不代表全域正解。在这个时间段，白小T做的所有的正确的事情，不代表每一个区域、每一个全域都会受用。
脱离场景讨论营销，其实没有什么太大意义。对于未来的发展，白小T关注的就是流量、内容以及迎合时代的情绪。
我们希望白小T是因为产品和科技而往前走，而不是单纯的走在营销或者某一个爆品战略上。
广告只能带来首单，而产品决定用户的复购。
在私域服务上，我们将大部分的精力集中在产品研发上，包括从反馈、搜集、归类、总结、提炼、迭代和应用的全流程。在公域投放上，我们是更精准的拓圈、更有效到达、更低成本、更好的ROI。
人们对衣食住行的本质需求不会改变，那变化的就是对环境和社会的重新认知。作为一个有科技属性的爆款T恤，我们一直在这个领域深耕。我们的目标是用私域重新定义服务，我们希望一个人消费1000次，而不是1000个人消费一次。
白小T的做法是：爆品、搭售、复购和场景。
首先通过爆品把用户吸引过来，然后为用户做一个搭售。在这里分享一组数据，如果一件T恤的成功购买率是66%，那么两件T恤的成功购买率就是67%，叠加搭售的成功率非常高，尤其是对于男性用户来说。
在此基础上，我们会有一个购买之后的回访服务，包括用户对版型的满意度、领口大小是否合适等。随后会为用户进行搭配推荐，比如购买T恤后，是否需要搭配裤子、配饰等，让用户进行一次复购。
最后是进行场景的适配，让T恤适配商务活动、家庭聚餐、外出旅游等不同的工作和生活场景。
还有重要一点就是服务。我们会全渠道建设客服私域体系，包括对顾客信息的秒回、让用户感受到被尊重、真人一对一服务等，让用户的需求在第一时间解决。
