「少即是多」商业策略的背后，隐藏着怎样的客户洞察？
奉行极简主义的年轻人们口中总是叨念这样一句话：
“Less is more（少即是多）。”
它最早是由德国现代建筑大师路密斯·凡德罗提出的一种设计理念，而后逐渐演变成一种生活方式，甚至一种商业策略。
比如，知名零售品牌——无印良品（MUJI）就使用了这一策略，以简约的设计，简洁的包装，强调高性价比与环保理念，在一众琳琅满目中杀出一条生路。
再比如，现下大火的山姆会员店、Costco（开市客）等会员制商店也是这一策略的受益者，通过提供种类少、但品质优的商品，让消费者实现“无脑买”的舒心与快乐，赢得了不少新中产客（80、90后）的喜爱。
我们不禁疑问，“少即是多”商业策略背后的玄机是什么？为什么会有这么多人愿意为它买单？
美国著名的社会心理学教授巴里·施瓦茨曾在书籍《选择的悖论：用心理学解读人的经济行为》中提出：更多的选择并不能带来更大的幸福。相反，在众多选择面前，即使人们做出了正确的选择，也不一定会感到满足，因为比较、机会成本等因素会降低人们的主观感受。
机会成本（Opportunity Cost）是一个经济学术语，指企业为从事某项经营活动而放弃另一项经营活动的机会。
以下两项社会学实验的研究结果也证实了这一观点：
1）在人流量基本相同的两家超市里，分别摆上A、B两组果酱试吃平台，A组有6款果酱，B组有24款。结果，购买A组果酱的人数达30%，而购买B组果酱的人数仅有3%。
2）老师给学生布置了一道可以加分的作文题，其中A组学生有6个主题可选，B组有30个主题可选。结果，在选择填写作文加分题的学生里，A组比B组人数更多，且文章质量更好。
巴里·施瓦茨在书中指出：“面临太多选择的消费者可能会因为做决定的过程更艰难而感到沮丧，所以不少消费者宁愿放弃选择权，干脆不买。也有一些人会买，不过劳心劳力作出决定的痛苦已经超过了买到‘心头好’的好心情。”
这也是为什么山姆、开市客、盒马等付费会员店明明提供的选择更少，但却更受年轻消费者青睐：
据有关数据，传统商超大卖场的SKU都是以万为计量单位，如家乐福大卖场平均上架3-4万SKU，有的沃尔玛门店SKU甚至高达9万个。相比之下，山姆会员店的SKU一般在3000-4000个，盒马X会员店SKU数量在3000+。他们的秘诀在于通过提供更少量、优质的产品，在满足消费者需求的同时，降低由于“选择过多”给消费者带来的一系列负面影响，从而最大程度地保障消费者购物时的体验感和满足感。
根据埃森哲（Accenture），回归客户本质需求——是“少即是多”这一商业策略的核心。
而无印良品的发家史，也恰恰印证了这一观点：
• 1978年，全球爆发了第二次石油危机，以伊朗内战为导火索，原油价格飙升，日本市场出现了物价高涨、生产相对过剩的现象，越来越多的消费者开始追求“物美价廉”与“性价比”商品；
称，无印良品的成长是乘了“日本糟糕经济形势”的东风。然而，无印良品并不是西友超市推出的唯一自有品牌。事实上，为了应对危机，许多大型超市都推出了自有品牌（Private Brand，PB），因为无需销售管理费，更具价格优势。可为什么那些自有品牌没能像无印良品一般乘势崛起呢？
因为他们只具备便宜这一项优势，在质量和设计上都具有严重缺陷。换句话说，他们只看到了经济重压之下的消费者的A面，却忽略了消费者的B面。而对于品牌来说，任一“不合格”商品的出现，都是对消费者信任的破坏。
反观无印良品，以简单、低价、舒适为导向，既满足了日本普通民众“不想在日常必需品上花太多钱”的消费需求，又满足了他们对“健康、环保、品质”生活的内心向往。
站在消费者的角度，一个能够满足他们“既要又要”需求的品牌，最终获得成功也不足为奇了。
上面我们论证了，回归客户本质需求是“少即是多”商业策略的核心。那么，脱离了客户本质需求的“少即是多”又会如何呢？还会有消费者为它买单吗？
感谢无印良品，我们依然可以从它在中国的“滑铁卢史”中找到答案。
• 2005年，无印良品在中国上海开启第一家门店，以“日式极简生活理念的轻奢品”为定位，正式入驻中国；
• 从2012年起，无印良品以每年30-50间的店铺扩张，加速布局中国市场；
• 2016年，无印良品在华销售增速放缓，甚至于2017年出现了负增长；
• 为了挽回颓势，2018年9月，无印良品在中国开了第一家开发事务所，用于研究中国的流行文化和生活方式；
• 2019年，无印良品被曝质量问题，北京市市场监督管理局最新公布的家具类商品抽检结果显示，无印良品的6款商品被认定不合格；
• 紧接着疫情到来，无印良品关闭了在华60%的门店；
• 2022年，截止2月28日的六个月内，无印良品在中国同店销售额同比下降6.6%；并且受到新冠疫情影响，线下门店客流锐减，利润呈下滑趋势。
《品牌观察报》报道截图
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