通常情况下，产品团队和客户体验团队彼此独立，虽然有些人可能不会立即理解企业存在这种现象的严重性，但为了实现统一的目标，他们必须打破这种孤岛模式，共同协作。
从实际的市场来看，许多企业更喜欢以产品为中心的文化，而不是以客户为中心的文化。在很多案例中也证实了这一点。
一位企业领导提出了一个疑问：“如果我专注于客户，这不会分散我对产品的关注吗？”面对这个疑问，可以提出一个问题：“你为谁设计产品？”
有不少的初创公司都在为他们的产品努力寻找客户，然而，他们应该先为已有的客户解决问题以发现产品价值。
那么，我们如何转变这种思维？如何打破组织内部的孤岛？不妨从了解一些概念开始。
客户体验是客户在与品牌关系的整个生命周期中所有互动产生的总体感知，包括互动的感觉、情感和看法。
谁为客户体验负责？这个问题的答案在于组织规模的大小。在小公司中，通常是CEO，偶尔会有一位专门的客户体验官。在大型公司中，有一名客户体验副总裁或首席客户官，他们在组织内为客户提供支持，并由客户体验专业团队协助。
产品体验是客户与产品进行的所有交互的总和，包括对产品的看法（例如其设计、特性和功能）以及产品为客户提供和推动的整体价值。产品体验实际上是客户体验的一部分。因此，对于产品和客户体验这两个团队来说，密切合作非常重要。
用户体验（UX）最初的定义是：“用户体验包括最终用户与公司、服务和产品交互的所有方面。”
用户体验是客户体验的一个子集，尽管用户体验的定义试图包罗万象，但用户体验通常用于描述产品或服务的体验。
此外，用户体验侧重于最终用户，最终用户是指最终使用产品的人。而客户体验侧重于客户，客户可能是最终用户，也可能不是最终用户，并被定义为产生购买行为的人。
客户体验还包括情绪、感觉和知觉，着眼于所有渠道、所有互动、客户接触品牌的所有方式。用户体验通常侧重于产品的可用性，倾向于关注特定渠道（例如，应用程序、网站）。
它们在测量方式上也存在差异。关键的客户体验指标包括客户满意度得分、拥护度、忠诚度、留存率、净推荐值、客户费力度得分、质量、价值和期望。
用户体验通常根据可用性、放弃率、页面浏览量、任务时间、成功率、使用率、错误率和满意度来衡量。相似之处在于两者都使用定量和定性反馈方法来衡量这些指标。
谁需要进行用户体验和用户研究？产品团队的组成是多种多样的，通常由产品经理、产品所有者、产品设计师、用户体验设计师、研究人员、分析师、开发工程师等组成，似乎没有两个组织拥有完全相同的团队组成。
史蒂夫·乔布斯曾经说过：“做一个产品很难，但建立一个能够不断做产品的团队更难。我最引以为豪的产品是苹果和我在苹果建立的团队。”
在灵验喵看来，这句话说明了设计和开发优秀产品的跨职能需求，因此这也是一种伟大的体验。现实情况中，如果团队不一起工作，就会给客户带来糟糕的整体体验，结果自然是客户去其他地方解决他的问题。
文化和领导力是问题的根源，将产品和客户体验团队聚在一起进行工作也需要从这两者入手。
孤岛模式会给企业的员工带来阻碍，它会降低效率、浪费资源、扼杀生产力、打击士气，并不利于企业建立以客户为中心的文化的能力。孤岛模式会给企业的客户带来负面情绪，并对企业的客户体验战略造成严重破坏。
当部门之间存在壁垒时，就会缺少一致性或统一性。每个部门都在使用自己的工具和流程来工作，而不是与企业的其他部门高效且一致地工作，以提高凝聚力。
企业需要做什么？它需要让每个人保持同步，站在同一立场上，并朝着共同的目标共同努力。
转向以客户为中心的心态
“壁垒”与其说是一种物质，不如说是一种心态。没有任何事物可以阻止您与另一个部门的同事交谈以及与他人分享您正在做的事情。部门或业务单位负责人选择不共享信息或进行协作，这是领导力和文化问题，需要转变心态。
以客户为中心的文化意味着，如果不引入客户的声音，就没有讨论、决策或设计，也就没有这些问题：这将如何影响客户？它将为客户带来什么价值？这将如何帮助客户？
首席执行官和企业中的其他领导者必须设定统一的价值观，为行为制定规范，并加强解决这些问题的行动。
文化必须从以产品为中心（甚至以销售为中心）转变为以客户为中心。只有这样，企业才会拥有协作文化。从定义和本质上讲，以客户为中心的文化是而且必须是共同协作的。
实时共享客户数据
在以客户为中心的文化中，所有团队，尤其是产品和客户体验团队必须协同工作。这两个团队共享类似的流程来收集、分析和处理客户数据，包括他们为了解客户及其需求、痛点和要解决的问题所做的工作。
但这项工作通常是独立完成的，客户体验团队专注于更广泛的整体客户体验，而产品团队专注于产品和用户体验，有些企业的这两个团队都不愿意分享他们所掌握的信息，而CCO （首席文化官）和 CPO 都要为客户提供支持。因此，他们必须团结一致，确保他们的团队协同工作、共享数据并设计出色的端到端客户体验。
这两个团队必须在角色开发方面进行协作。客户体验团队开发的人物角色能够进入客户的头脑和内心，解决客户试图解决的问题或他们试图做的工作。产品团队是“卖方角色”，通常对客户了解不够详细，在他们的角色中更关注客户数量、购买商品、购买原因等。
实际上，产品和客户体验团队之间共享角色信息将推动企业在为客户设计更好的整体体验方面走得更远。
产品和客户体验团队还必须共同进行客户旅程规划，以确保整个端到端体验得到良好的设计和执行。同时，团队必须通过技术支持和协作环境促进，使员工能够跨部门、渠道、业务单位等共享反馈、数据、信息、学习。
例如，假设企业正在进行交易后的客户满意度 （CSAT） 调查，发现很大一部分客户因为产品的某个部分存在问题而寻求客服帮助，该问题在发货前未被企业发现。虽然该产品一直比较畅销，但不少想要使用和享受产品的客户对产品存在愤怒和沮丧的情绪。
客户体验团队必须与受影响的团队实时分享反馈，以便让所有人参与修复问题（产品），准备好解决方案或在客户致电时反馈信息，并向客户就存在的问题进行道歉，并让他们知道我们正在做什么、何时做、如何做（营销）。
建立治理委员会
建立治理委员会是弥补产品和客户体验差距的另一个方式。
根据定义，企业的治理委员会是跨职能的，它有助于确保在整个企业中以协作的方式执行行动计划和衡量结果。它让员工为一个共同的目标共同努力，确保一致性和问责制，它的跨职能协作价值是无法估量的。
其中的执行委员会，由整个企业的主要高管组成。他们在确保客户体验和产品团队协同工作方面发挥着关键带头作用。这意味着他们应该：
想要确保客户体验和产品团队协同工作，还需要在上述环节中分享协作的成功案例，这不仅有利于团队，最终也有利于企业的客户。
只有弥补了产品和客户体验之间的差距，保证产品和客户体验团队协同办公，才能真正为客户提供他们满意的产品和体验价值，进而培养对品牌的忠诚度，实现品牌升级。灵验喵CEM作为专业的客户体验管理工具，不仅可以通过客户旅程地图，帮助企业梳理客户与品牌互动的全流程和环节，还能为组织内部梳理工作流程，发现内部的管理问题，提升协同办公的效率。
*参考资料：GetFeedback,《Bridging the gap between product and CX》
