为什么人员素质越高的企业，部门墙越严重？

内容来源：管理畅销书《改进：高成长组织的系统原则》。

分享嘉宾：丁晖，改进咨询联合创始人兼CEO、《管理的逻辑》作者。

组织管理

为什么人员素质越高的企业，部门墙越严重？

每次进入企业进行调研，“部门墙”几乎都是管理中提得最多的一个词。

我们惊奇地发现，人员素质越高的组织，部门墙越有可能存在，而且程度更加严重。究竟是什么原因导致的呢？

企业中通常有一条抱怨链：销售部会抱怨生产部的产品质量差、成本高、交货不及时；生产部会抱怨采购部的原材料价格高、质量差、无库存，影响生产；采购部会抱怨财务部不及时付款，影响供应商关系；财务部就开始抱怨销售部，只知道卖货，不能及时回款。

这些抱怨一直伴随着企业的发展逐步成长。

这样的抱怨链从什么时候开始的，又会在什么时候结束？答案很明显，如果不采取措施，这样的抱怨将永远存在，部门墙也会永远存在。“抱怨链”是部门墙存在的前提和基础。

大部分“聪明人”很难从自己身上找原因。

在企业中，每个管理者都需要调整自己的态度，全部向后转身180度，将原来的抱怨链调整为价值链：

1.财务要思考如何帮助采购部改善供应链关系；

2.采购部要思考如何帮助生产部提升产品质量和效率；

3.生产部要思考如何帮助销售部提升客户满意度；

4.销售部要思考如何帮助财务部改善现金流。

当每个部门都能找到自身创造的价值时，才能各自担当、彼此赋能。

著名相声大师马季创作过一个作品叫《五官争功》，说的是一个人脸上的五官为了突出自己的作用，放大了自身的价值，忽略了其他器官的作用，最后导致整张脸不协调，“脑袋成了个大鸭蛋”。

这种情况在企业中比比皆是，我们称之为打着“专业主义”的名义破坏了“整体主义”。

很简单的例子，设计师把产品设计得再专业，但忽略了客户的需求也是白搭。

高校管理类专业的设置模式也加重了这种倾向，不同的商学院或管理学院的课程设置和教学设计会有所不同。

但有一点都是相似的，即课程体系是由不同的专业课程构成的，讲授的老师也是具有不同的专业背景，这些老师们之间很少围绕管理思想、专业逻辑和实践案例进行共同的课程开发和研讨。

每位老师都站在自己的角度讲授专业内容，都在尝试用自己的专业来解读企业发展。

有一个著名的“锤子和钉子”的故事。

在手里拿着锤子的人看来，所有的东西都会是钉子。

因为有锤子的关系，遇到任何问题，都会先想如何用锤子解决。久而久之，陷入了一种思维定式、思维局限。

当一个人花了太多时间专注于分析某一问题的时候，很有可能夸大这个问题以及解决方案的重要性。这也是为什么有时候你认为十万火急的事，到了其他部门那里，可能就是“芝麻绿豆”的小事。

有时候从业时间越长，能力越强，越容易陷入专业主义的陷阱。

管理是需要出成果的，管理的成果是“多因单果”的过程，无论用什么工具，锤子也好、扳手也好，最终的目的还是要产生“效益”。

在设计KPI的时候，应该是由企业整体设计好之后再由各部门来领取，还是由各部门设计好之后再形成企业的指标体系？

按理说，在设计KPI的时候，应该是由企业根据业务发展的不同阶段和不同的业务需求来设计不同部门的 KPI，各个部门再根据组织战略目标和业务目标的需求，调整各部门之间的关系 （组织设计），再各自领取组织目标需要的 KPI（目标分解）。

但现实中的情况恰恰相反，多数时候是由各部门自己确定KPI，再合在一起成为整个企业的指标。

所以这就造成一种现象是：各个部门之间的KPI没有有效衔接，形成咬合关系，甚至有时候是相互背离的。这也是为什么会造成部门高绩效、企业低业绩的情况。

哲学上有一个著名的“忒修斯悖论”：

忒修斯有一条船，可以在海上航行几百年，如果有木板腐烂了，就会被替换掉，久而久之，这条船上的所有木板都被换过了一遍。

那么，这艘船还是原来那艘船吗？

如果用《系统之美》这本书里对“系统”的定义来回答，就会很好理解。

系统不是一堆事物的简单集合，而是由一组相互连接的要素构成的，能够实现某个目标的整体。任何一个系统，都由三种要件构成，分别是要素、链接、功能。

木板只是构成船体的要素之一罢了。航行的功能没变，木板的相对位置和铆合关系没变，所以船还是那个船。

回到KPI的问题上，只有要素是构不成系统的，还要明确组织的战略目标，即驶向何方，以及构建部门与部门之间的衔接标准以及铆合关系，否则企业这艘大船就无法朝着统一方向航行。

“能者多劳”一定对吗？

企业在业务起步时，往往要靠部门的“能人”，这种“能人”文化会随着组织的发展而加强。

业务在起步过程中当然需要有“英雄”，主动积极地开创业务，推动业务从0到1的发展。时间长了，这些“英雄”或者“能人”逐渐成为部门发展和公司里不可缺失的人。

但随着逐步提升，他们甚至控制了组织的话语权，在产品开发、人员培养、激励政策上越来越拥有自主权，形成强势“部门墙”。

对于企业来说，起步时需要强调“英雄主义”，发展壮大后则需要强调“平衡发展”理念，如果不能提前准备和调整，初期创造了巨大价值的“英雄”们，反而成了组织进一步发展的“绊脚石”。

因此我们可能会理解，宋太祖赵匡胤在获得了稳定的统治地位后为何要“杯酒释兵权”，其实就是要调整各藩镇的势力，为下一步调整组织和岗位打下基础。

企业的发展通常是一个“渐变”的过程，并不是等到所有的战略和组织设计完美之后再进行发展，这就给企业负责人升级和优化组织的工作带来了挑战。

当企业增加了新业务、新任务时，需要安排相应的人来负责，由于缺乏顶层设计，经常随机地分给当时的“最优人选”，并且相关的“责任、权力和利益”均未能同步说清楚。

时间长了，企业就好像打了无数的“补丁”一样。企业发展越快，打的“补丁”可能就越多。

这些“组织补丁”加重了部门墙的复杂度，随着补丁打得越来越多，每个部门都有巨大的工作量，这些随机增加的工作进一步破坏了部门的边界。

事情越来越多，但配套的资源和政策却时常跟不上，造成各部门相互产生“恐惧感”，不知道今天配合其他部门的工作是否会产生长期的工作任务，以后甩都甩不掉了。

电脑需要定期格式化来优化硬盘的结构提升运行效率，同样，企业也需要定期格式化来优化组织的结构，进而匹配企业战略发展的需求。

彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出了“左手栏”和“右手栏”的沟通工具，“右手栏”是我们真正表达出来的话语，而“左手栏”则是在思考却没有说出来的话。

管理者在沟通中通常也具有这种“言外之意”或“潜台词”，就是通常说的“我虽然没有说出来，但其实心里是这么想的”，这种沟通方式同样会加大部门间的沟通距离。

在很多企业内部的会议上，会较多地反映这种状况，大家各自都有诉求，在会议现场却把诉求换成了另外一种表达方式，隐藏了自己真实的想法，可又特别希望别人能够理解或者认可自己的想法。这样的做法往往适得其反，使得部门之间的合作变得复杂。

简单来说，那些心眼子比较多的人，经常让人难以捉摸，反而成了部门协作之间的阻碍。

总之，以上就是“部门墙”产生的由来，在不同的企业中存在的比重和程度会有所不同。

总结一下，如何打破部门墙？送给大家三句话：

1.把别人的问题转化成自己的问题

2.把过去的问题转化为未来的目标

3.把演绎的问题转化成事实的描述

*本文根据《改进：高成长组织的系统原则》一书改编，另参考引用了得到《系统之美》（徐玲解读）中的内容。

本文来自微信公众号 “笔记侠”（ID：Notesman），作者：丁晖，36氪经授权发布。