有竞争力的组织能力是怎么产生的？

那些成功打造了“有竞争力的组织能力”的公司，除了机会和幸运之外，还做对了什么？

本文仅从“秩序创造”这个视角来分析这个问题，希望对读者有所启发。

1.1 有目的的秩序创造

在日常经营管理中，我们总是会遇到问题和挑战。遇到问题和挑战，怎么办？

有些公司就会见招拆招，问题症状减轻了就行了。关注点主要在于结果或者完成领导交办的任务，而不是组织能力。领导们奖励的也只是结果。

有些公司会用“代偿”、“转移”的方法解决，即不一定在“组织”方面用力。比如，我用融资来代偿问题，至少可以延缓问题。

有些公司就不仅要解决当期问题，还要在组织上沉淀一点机制、方法，以避免同样的事情再次发生。这样的公司，就是选择了在组织方面上做“有目的的秩序创造”。

举个例子，原来面试就是简单聊聊。有了一些失败教训，一号位就责成HR负责人搞一个面试评估表，提高一下招聘的规范性和统一性。

应该在哪些方面进行“有目的的秩序创造”？根据业务战略就能确定吗？

业务战略只会提供大方向。即使业务战略相同，不同公司进行“有目的的秩序创造”的“点位选择”也是非常不同的。

这些“点位选择”由什么决定？一号位的价值观、偏好、能力特长、过去的组织经验、具体操办人员的经验及能力，等等。比如，有些一号位就会选择在激励方面做动作，有些则会选择在人才方面做动作。

1.2 有效的秩序创造

一个组织选择了很多点位去“有目的的秩序创造”，不会每个点位的努力都能成功。有些努力半途而废；有些努力解决了一些当期问题，但创造了很多其它问题；有些努力选点错误，不得不调整方向。

走着走着，一部分“有目的的秩序创造”被结果证明是有效的，于是就成为了“有效的秩序创造”。

不过，这些“有效的秩序创造”，其“有效程度”差距很大。有的“有效”就是一般有效、短期有效或只在特定的环境下有效而已；而有的“有效”则是非常有效、长期有效、在多种情境下都有效。

举个例子，都是建立一个面试评估表，不同公司在这个表格上下得功夫是非常不同的。有的表格就是给面试官签名的流程，就是个“面试流程表”。但有些公司的面试评估表的质量就要高的多，有非常适合自己公司战略及价值观的人才标准。

那个“面试流程表”就属于是“一般有效”。

那些优秀的公司，“有目的的秩序创造”成为“有效的秩序创造”的比例会更高（当然，也说明了“点位选择”更有效）。

在这个阶段，优秀公司与一般公司的差距已经拉开了。

1.3 部件级的秩序创造

点状的“有效的秩序创造”是很脆弱的，有点像一个基因组。多个点状的“有效的秩序创造”结合起来，形成一个“基因片段”，成为了一个 “部件级的秩序创造”，这就是“组织能力”的端倪。

比如，不仅面试评估表做得很好，对中高层的面试技能的培训也很有效，入职培训也搞得非常有效。于是，一个“管培生招聘及早期发展”的“组织能力”就有了端倪。

当“组织能力”的端倪出来之后，有些优秀公司更善于趁热打铁，用更主动的规划设计来引领“组织能力”的建设。

比如，补足一些连接件（例如，管培生入职后的晋升标准）、清理负效的部件（例如，此前对于学生的定薪标准中保障工资比较低）。

这是更高层次的“有目的的秩序创造”。

假以时日，这个公司就逐渐打造了“管培生招聘及早期发展”这个部件级组织能力。注意，尽管只是一个部件，这个能力已经绝对不仅是人力资源部的能力，而是整个公司的能力。

这个“部件级的秩序创造”的难度显然提高了。如果说“点状的秩序创造”涌现，随机、运气的成分很多的话，“部件级的秩序创造”就需要很强的主动性、专业能力、系统思考能力、跨部门推动力等。

对比来看，那些“一般公司”，虽然也有很多“有效的点状秩序创造”，但是不注意持续迭代，不善于在点与点之间建立连接，或者是不注意清理那些低效的甚至是负效的点状秩序创造，结果就形成不了“部件级组织能力”。

1.4 系统级秩序创造

有了一些“部件级组织能力”之后，优秀的公司还善于继续进化。

比如，在建立了“管培生招聘及早期发展”这个部件级组织能力的同时，公司也在同时建立“中高层外聘及融入”、“基于绩效+潜力评估的干部评价任用体系”等其它几个部件级组织能力。

在这个阶段，如果能有领导者站出来把这几个“部件级组织能力”连接、整合起来，逐渐就会打造出“有竞争力的、有特定气质的高层人才源源不断产生”这个“系统级组织能力”。

在这个阶段，要打造这个“系统级组织能力”就不能只有“专业视角”了，而是要从整个公司全局视角来思考问题。比如，一号位的特质是否能支持这个能力？这个“系统级组织能力”与其它几个系统级组织能力是否能够相得益彰？如果把这个组织能力搞得太厉害了，会不会其它能力的空间就不够了？比如，我公司的投融资能力特别强，会不会让我没有足够的动力去发展“精益运营的能力”？

从“部件级组织能力”到“系统级组织能力”的这一步进化是非常有挑战的。每一个最终沉淀出来的“系统级组织能力”的背后，一定都要有真正的领导者（往往不止一个领导者）付出了巨大的努力。能够引领一个“系统级组织能力”的打造的高管就是“真高管”。

1.5 系统变革级秩序创造

有些“系统级组织能力”，如果经受了竞争的检验，就逐渐会沉淀为“有竞争力的组织能力”；如果进一步经受了时间和市场周期的检验，甚至会沉淀为“战略性组织能力”。

不过，当市场环境发生重大变化的时候，曾经的“有竞争力的系统级组织能力”，就需要迭代和变革。

这是更高难度的秩序创造，是“系统变革级秩序创造”。

如果当期的领导者不能居安思危或者不善于管理变革，则过去的“有竞争力的组织能力”会逐渐失去竞争力。

在这个阶段，公司的情况已经非常复杂，要想找到那种思维复杂性足以驾驭系统变革的高管也是很难的。所以，即使公司很努力，组织能力的竞争力也可能逐渐失去。

当然，这也就意味着，新兴公司的机会就来了。

观察“有竞争力的组织能力”的成长过程，优秀公司比一般公司优秀在哪？

核心就是，那些优秀公司更善于做“有效的秩序创造”。

为什么这些优秀公司更善于做“有效的秩序创造”？

核心是有一大批“更高效的秩序创造者”？

一个公司如何才能有一大批“更高效的秩序创造者”？

关键要看公司的人才审美和做事审美。

一个公司的人才审美和做事审美是怎么形成的？

公司初创期、婴儿期、0-0.1-1的阶段，这一点主要靠一号位的人才审美和做事审美。

什么样的一号位能够吸引和发展这类“更高效的秩序创造者”？

物以类聚，人以群分。只有一号位本身也是这样的人，才可以鉴别和吸引这样的人，鼓励和奖励这样的做事方式。

公司到了1-10的阶段，就不能只靠一号位一个人了。一号位能否吸引几个有类似审美的“能人”非常关键。

在这个阶段，“能人”的作用是非常关键的。这些“能人”往往就能奠定一个“有竞争力的组织能力”的骨架和基础。

这些能人就像“总指挥”一样，不断根据竞争的需要进行规划、设计、指挥、调适，逐渐实现从“部件级组织能力”到“系统级组织能力”的进化。

但是，公司进一步变大变复杂（比如到了10~100,100~N的阶段），只靠少数“能人”是不够的。公司需要尽早将这种人才审美及做事审美转化为机制，通过机制去批量发展“高效的秩序创造者”，让这种“高效的秩序创造者”广泛出现在公司各个层级。

为什么需要这样？

如果一个组织只有几个高层在公司层面规划、设计，但在中基层缺乏点位级秩序创造的能力、缺乏调适的能力，则高层的规划设计会逐渐变成“想当然”，难以真正落地。

中基层离市场、客户、实际工作很近，他们的“点状的秩序创造”是一个组织“自发秩序”的重要体现。一个优秀的公司会非常注意保护中基层的自发秩序创造。高层的一个重要角色是造土壤、输入正确的价值观，从而使得中基层的“自发秩序创造”、“点状秩序创造”更多更有效。

当然，要想打造“系统级的组织能力”，不能只靠“自发秩序创造”，高层的重要价值在于用更英明的策略意图去筛选、引领进一步的秩序创造。

从1.1到1.5的进化过程中，我们可以看到几个不同层次的秩序创造。

• 点位级秩序创造（比如面试评估表）；
• 部件级秩序创造（比如管培生招聘及早期发展）；
• 系统级秩序创造（有竞争力的高层人才源源不断产生）；
• 系统变革级秩序创造。

秩序创造的复杂度越高（比如模块级秩序创造、系统级秩序创造），对于秩序创造者的能力要求越高，尤其是其中的系统思考能力和专业能力。

当然，只有能力是绝对不够的，主人翁责任感、既发展业务又发展组织这样的态度同等重要。

这些具有主人翁责任感、系统思考能力、专业能力、既能发展业务又愿意发展组织的“更高效的秩序创造者”，就是很多公司所渴望的“领导者”。

换句话说，领导者就是“更高效的秩序创造者”。

这样的人才本身就是稀有的，而且想要扼杀这样人才却是容易得。这也就解释了为什么只有少数公司能够打造“有竞争力的组织能力”，更少的公司能够打造“战略性组织能力”。

这样的能力和态度不能只靠个人的自觉自愿，也很难一直通过外部购买来解决，公司的各种机制必须要激发和奖励这些能力和态度，比如通过绩效管理理念及机制、中高层评价任用理念及机制等。

你的公司能够激发和奖励这样的“秩序创造者”吗？

本文来自微信公众号“首席组织官”（ID:COO-STRATEGY），作者：房晟陶，36氪经授权发布。