云质·QMS·说质量 - 12 我和我的客户投诉(4) - 客户挖坑 我们填坑
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客诉可能是一场持久战
最近找质量管理软件的企业很多,其中一部分需要客户投诉管理功能。针对客诉管理,无论To B 还是 To C,虽然行业不同,业务场景也千差万别,痛点却有很多相同之处。
一个To C客户,日用品行业,一周多达万条客诉,上百个客服疲于应对;而且近期订单不断增加,增加客服数量已无济于事。统计员使用Excel预先进行分类统计和报表分析,经常是加班加点,以满足领导们每天开质量晨会之所需。
一个To B 客户,汽车行业,使用小程序登记客诉,只能记录数量,问题类型等只能放在备注里,还要通过Excel再进行数据加工。而总经理的要求是:要做到快速响应,还要能够统计问题类型、根本原因和纠正预防措施等,通过分析形成经验教训数据库。
客诉来袭,客户暴跳如雷,各种手段尽数使出,结局却不一定美好。
就拿汽车行业来说,各级零部件供应商,负责客诉的质量工程师心理要特别强大,不仅要死猪不怕开水烫,更要不断亮剑越战越勇。
一种新车型,从开始立项、开发设计、试生产、批产上市,起码要经过几年时间。
传统燃油车从立项到上市,整个研发周期至少需要3年。新能源汽车从立项到上市,整个周期差不多2年左右。
经过两到三年的不断折腾,某个车型终于批产上市。但是批产前发现的所有问题都完美解决了吗?
实际情况是,很多件偏差许可,车型不得不批产。
一家汽车零部件供应商,拿到某项目,从做原型样件开始,然后是试装、小批量、批产,每个阶段发现的问题,理论上都会各个击破予以解决。
但是,经常碰到的情况是,这个车型都停产了,有些问题还是不断重复发生。这些问题,有的就会转化为持续不断的客户投诉。
特别是那些设计问题,也就是胎里带来的问题,双方可能要经历大小数轮你争我夺,最终无法做设计变更,只能大事化小,小事化了,或者是缝缝补补直到车型停产。
设计变更 谁主沉浮
产品是供应商设计,客户负责设计批准,变更可能相对容易。要么走变更流程,经过一系列操作,让客户批准;要么偷偷改,客户睁一眼闭一眼。
设计责任在客户,产品上稍微有个小改动,各种试验做起来,再跑个路试,没有一两年,根本就搞不定,除非客户给个偏差许可或紧急放行。
无论是谁设计,任何产品上的改动,都涉及一系列的问题,如设备、工装、模具的更改,或是重新做相关试验等等。
变更不仅仅涉及到费用,还要考虑车型退市时间,综合评估时间和成本等各种因素。如果不划算,无论客户还是供应商,都不愿意为更改买单。除非最终用户抱怨多,市场影响大,或者有召回风险,才不得不变更。
经常出现的场景是,某车型已经马上要停产了,但是刚开始上市时出现的质量问题,仍然悬而未决。
想要解决这种先天的设计问题,有一种投机取巧的方式,那就是立个降成本项目,顺便把设计问题消除。
供应商立个降成本项目,如果通知客户,客户可能还要分一杯羹。
所以,好一点的情况是,新车上市,市场为王,先偏差放行,再研究怎么改,比如说立个降成本项目。
最差的情况是,只要这款车还在卖,问题就永远存在。和客户不断拉锯战,客户不断索赔,成本基本都是各级供应商共担。
稀里糊涂的情况是,双方都睁一眼闭一眼,只要不影响人身安全,就一直这样了。
当然也可能产品设计没问题,供货的产品质量也没问题,但客户就是不断投诉。
这种情况就很奇葩了,但我们还真遇到过。
客户挖坑 我们入坑
2012年,我们收购了竞争对手的部分业务,顺便也带来了新客户和新项目,产品的技术路线也是全新的。
我们中途接手的新项目,实际上已进入生产验证阶段。从接手项目到批产,时间非常紧张。
和竞争对手的中国工厂进行了简单交接,我们从头干起,设备工装转移、资料转移、设备调试、样件生产、试生产、客户审核,给客户提交PPAP,然后批产。
为满足客户里程碑要求,这个项目实际是赶鸭子上架,不得不批产。批产前后,问题都很多。客诉也是接二连三,经常按了葫芦起了瓢。
正是这时候,经历了人生中时间最长的一次客诉。
客户投诉的问题是:整车下线时气密性测试,管路冷媒泄漏超标。
由于客诉不断,冷媒泄漏事件愈演愈烈。从质量部到整个公司,包括供应商和总部,数不清有多少人卷入,其中包括数个外国专家。各种原因分析,各种整改措施,各种PPT,一次次去客户那里汇报。
我们很多同事,包括总经理,都有去客户现场排查车辆的经历。在近40℃的高温下,四处找“泄漏”车,挥汗如雨......。
总部的产品总监和质量总监也来了,和我们一起研究对策,并去客户现场开会,但无力回天。
我们将样品寄到总部,总部和三方实验室联合分析,并出具了一份权威报告。报告明确定性了问题所在,也没有改变这个客诉的走向和结果。
不管怎么努力,各种招数用尽,客诉还是在不断发生。只能派人在客户现场常驻,跟线随时处理泄漏车辆。
客诉发生一段时间后,我们被客户升级为高风险供应商。
祸起标准不一
这个客诉到底是怎么回事呢?
实际上,客户执行的气密检验标准,和总部不一样。其质量总监说,“质量控制就是要比国外更严格”。
这个管路在产品设计上,是三层密封,即机械密封、橡胶圈密封和阀盖密封。装配螺纹时,按规定扭矩旋紧阀芯,阀芯上有密封圈,这就包含机械密封和橡胶密封。然后再按规定扭矩旋紧阀盖,阀盖内部也有密封垫,这就是阀盖密封。
国外车下线时,保持三层密封不变,直接进行气密性测试。看国外兄弟工厂发给我们的气密测试数据,基本没有泄漏,也没有客户抱怨。
国内车下线时,把阀盖先拧掉,再进行气密性测试;这不是按照产品设计要求进行测试,而是少了一层阀盖密封。车辆下线时,气密检测泄漏率大大增加。
为什么同行(竞争对手)的产品没有泄漏呢?
我们曾经想办法搞到同行的件,通过做对比分析发现:我们的供应商完全按照图纸加工阀体,符合客户标准,而同行则私下更改了阀体内部结构。
但客户并没有追责同行私下变更,反而将我们送入了“地狱”。
几年后,我从质量经理转岗去做产品项目部经理,这个客诉依然还在,我们派的驻场人员也没有撤离。
后来有一天,我曾经的下属,质量主管找我,笑嘻嘻地说:“老王,告诉你个消息,那个折磨我们好几年的客诉,客户自己关闭了,和国外一样带阀盖做气密检测了。”
我问:“为什么带阀盖检了?”主管说:“那个质量总监退休了。”
我听到这个信息,表面上哈哈大笑,心里是各种滋味齐上心头,嘴上说:"哥几个,晚上喝酒去。”