“不能说的秘密”泄露，大厂“戏精领导”现身

最近，北京某互联网大厂升级安全系统时，顺便将HR系统进行了升级，但貌似不小心露出了“不能说的秘密”。有人爆料称：“升级出了问题，把一些不能给下属看的信息都打开了。具体来说，领导给下属打的分数，给的评价，下属都能亲自查阅了。”

该系统的初始设计是将每天统计的数据甚至领导的点评自动记录并形成报表，而HR和薪酬专员会根据报表评估绩效分数。但在升级过程中，系统可能出现了员工权限未禁用等bug，导致下属看到了领导的真实评价。

该爆料人还透露：“甚至有员工发现，领导平时表扬自己是其最看重的下属，成果多，一直在努力帮其升职。结果系统上显示的实际评价却很低，导致该员工未来12个月都失去了晋升资格。”

没遭受过社会毒打的人，不知道人心险恶。一个系统bug展示了职场的阴暗面，给打工人上了“两面三刀”“口是心非”“口蜜腹剑”的真实一课。

平心而论，在冷酷的职场里，“效率”被大多数人放到了“道德”的前面。这种“实用主义”的招数在无数职场都曾发生，并非孤例。

跳出道德层面，这则消息更引发了诸多关于互联网大厂绩效管理体系的争议。无数千疮百孔的绩效管理体系，似乎被“隐藏信息”这层遮羞布挡住了。只要布还在，领导就可以选择做两面三刀的人，绩效管理体系的合理性就不会受到怀疑。而一旦遮羞布被揭开，领导的虚伪和体系的缺陷就暴露无遗。

有人甚至感叹：“原来被奉为标杆的大厂绩效管理，居然和自己所在的小企业一样孱弱。所谓的不同，只是某些华丽的大词包装罢了。”

在大多人的认知里，绩效考核结果对员工本人公开是最基础的要求，也是配合绩效沟通改进以及下个周期绩效计划制定的前提和依据。于是，很多人对该大厂不将绩效考核细节告诉员工的制度表示不满。

但在实践操作里，绩效考核结果的公开与否，主要看公司规定，要考虑企业内部的管理环境、文化氛围以及绩效考核的实际情况等因素。很多企业里，和工资相关的绩效结果都是私密的，不会公开，这被视为密薪制的延续。但除此之外，不少公司对于行为类的考核结果会选择公开，以达到牵引员工的效果。

就公开那部分说，既然要公开，就要做到公平公正。适度地公开会使绩效考核的透明度增加，发挥群众监督的作用，有助于减少人为主观评价的随意性。但绩效结果的公开，也必然引发员工对绩效结果提出异议和问题，从而加大了绩效管理的难度。这就是一个两难，企业需要平衡两端，选择一个最舒适的位置，这其实就是定位自己的绩效管理。

企业选择极度保密，实际上是破坏了上述平衡，以“鸵鸟”的姿势来面对公司管理体系的核心，这显然不可取。

绩效管理，管理的不仅仅是某位有异议员工的个人绩效，而是整个绩效体系的实施与运行。绩效结果公开后出现的问题，就是绩效管理体系持续改进的契机。

掀开绩效保密的遮羞布，大量企业的绩效管理体系都值得重做一遍。

根据穆胜咨询多年的企业辅导经验，我们认为绩效管理是企业发展、得到员工认同必不可少的环节，其最简化的绩效管理循环为：

绩效计划——上级设定和分解绩效目标，实际上也是帮助下级理清工作思路，更是为了达成“绩效契约”。

事中辅导——针对执行过程中出现的问题，上级给予下级方法和资源上的支持，同时也能更了解下属的能力和贡献度。

绩效反馈——按照“绩效契约”，对绩效考核的结果进行反馈，并提供绩效提升的若干引导。

在上述的每一个环节里，都需要在一个平衡点上建立上下级之间的沟通机制。而每一个环节共享的信息，都会成为下一个环节实施工作的基础。例如，大量领导图省事，不愿与员工进行绩效计划的沟通，最后的结果就是双方都不满意。上级认为你没达到我的要求；下级认为你要求太高或是没有说清楚，我做得已经很好了。

我们设计绩效管理体系有个基本假设——绝大部分管理者都是需要赋能的。你不可能期待一个管理者天然拥有高超的管理技巧，也不能让他把企业作为成本来自由试错，所以，成熟的绩效管理体系应该有一套赋能机制，甚至涉及到上述三大环节的话术层面。

需要强调的是，我们设计的所有话术，都是为了达成高效沟通和信息共享，而不是为了让领导成为演员去“两面三刀”。

本文来自微信公众号“穆胜事务所”（ID：hrm-yun），作者：穆胜咨询研究院，36氪经授权发布。