如何谈论组织能力才不忽悠？

各位线上的朋友大家好，很高兴今天受邀与各位分享我与两位朋友的一本合著新作，由机械工业出版社推出的《数字时代的组织本质》。

今天，由于时间有限，我仅仅对其中的“组织能力”这个主题进行分享。我主要讲两个内容：

1.组织能力是什么，不是什么；

2.如何衡量和建设组织能力。

我的分享主要是基于自己的观点，但鉴于我推荐的这本书是三人谈，我也会引用一些另外两位老师在本书中谈到的观点。

组织能力是一个很老的概念，它的翻红则是在互联网和数字化浪潮最汹涌的年代。在VUCA时代，组织能力可以算是解释企业成功与失败的万能答案了。

我常常开玩笑说：“如果你无法解释某个企业的成功与失败，只需要沉思半分钟，然后故作深邃地说——所有问题都是现象，组织能力才是根本。周围人一定会非常服气。”但显然，组织能力在这种滥用中被贱化了，不仅无法指引企业的进化，还会形成误导，我们有必要探究它的本质。

所有企业发起组织能力建设，都是来自于老板强烈的诉求。而我们如果要问一位老板，什么是组织能力，他的答案可能五花八门。这个问题对他们来说其实没有意义。于是，我们可以转而发问——你们为什么重视组织能力？

根据穆胜咨询在今年（2023）对30余名中大体量老板的调研，我们得出了一些有意思的结论。

老板们关注组织能力，最大的原因有两个：

1.战略无法落地（28%），老板们把组织能力等同于执行能力，认为明确的战略无法落地，都是组织能力的问题。

2.自己疲于奔命（24%），也就是企业内的各个领域都离不开老板的眼睛，稍微不注意就会出纰漏，业绩好不好，全看老板是否给力。彭剑锋老师在我们的对话里提到，那种老板成为救火队长，老板一上课就不停走出教室接电话的企业，肯定是没有组织能力。

这个我也很有共鸣，我接触的一些企业，老板也是这种状态，企业一分一秒都离不开他们。老板有时感叹自己是劳碌命，员工有时还丝滑地送上一个马屁——大海航行靠舵手，公司能发展到现在，不都是依靠您这个舵手吗？老板最初听了还挺开心，后来就越想越不对头，这甜言蜜语的，是要玩死我呀。

这个地方我尤其要强调，把老板的个人能力等同于组织能力是很不理性的。这里有个鲜活的例子。穆胜咨询以前接触过一个超级巨头零售企业，对方CHO在与我交流时，鄙夷海尔的组织变革，认为是瞎胡闹，并直言张瑞敏退位后，海尔会没落。于是，我请教了他们应对创始人退位问题的解答。他自信地说：“我们董事长还年轻，没问题。”过了几年，张瑞敏退了，海尔还活着，越活越好；他们董事长是还年轻，少东家更年轻，在国外玩足球，但企业快没了，资不抵债，只能资产重组。

当然，除此之外，我们还发现了一些高权重因素，例如，能人要挟企业，他的能力不能转化为组织的能力；又如，市场空间还在，但业绩始终无法增长；再如，新兴机会一次次出现，但都与企业无缘……

资料来源：穆胜咨询

按照上述表述，我们可以对组织能力进行归纳——组织能力是不依赖于个人存在的系统能力，它能让平凡人做非凡事，让非凡人做超凡事，能够为个人价值的制造增量，这也是个人离不开组织的理由。

显然，建设组织能力没那么简单，建设组织能力是一个系统工程。但老板们对于组织能力的理解却不是一步到位，而是随着他们的成长不断进阶的。在这个过程中，真正能够逐步迭代认知、理解组织能力是什么的，少之又少。

从0到1的初生期企业的老板大多是“萌新”，他们更多将组织能力理解为“人”的能力的加总，主要是自己和核心团队的能力。他们认为自己有理念，核心团队应该能够理解，而其他人只需要死磕执行就行了。客观来说，这个逻辑链条上的每一个判断都有问题。

从1到“小n”的发展期企业的老板大多是“书生”，他们意识到了个人能力不是组织能力，组织能力应该是个“系统”，于是开始按图索骥，通过规划组织结构、业务流程、岗位分工来形成一种集体战斗力。这个方向是对的，但也是长期工程，肯定无法立竿见影。

从“小n”到“大n”的成熟期企业的老板，在上一个阶段无法立竿见影后，走入两种状态：一类陷入“油腻”，此时的组织问题已经基本全部暴露，他们无法解决，于是将其视为企业长大的必然，对组织能力建设只是口头重视，实际无感。遇到企业发展的问题，一句“我们的组织能力还不够强呀”，就实现了完美的甩锅。他们眼中的组织能力是个“筐”，什么都可以往里装。

另一类开始“成熟”，他们意识到组织能力既不是看得见的“人”，也不是看得见的“系统”，而是“人”和“系统”的有机结合，是看不见的。对于这类企业家而言，组织能力只是一种结果，而要抵达这种结果则需要复杂的过程。

我对组织能力的定义是：这是一种基于“人力资源专业体系”形成的“组织记忆”，这指引了企业的“群体行为模式”，员工个体很难对抗这种行为模式，会被自然卷入成为“其中一份子”。

要理解上面这个定义，就需要认识到两个问题：

1.什么时候会有组织记忆？答案是，个人连续不断地做某个事情，会形成“个人记忆”；组织连续不断地做某个事情，会形成“组织记忆”。

2.人力资源专业体系为什么能塑造集体行为？主要是通过三种方式。组织开发，让人有机会干；激励机制，让人有意愿干；赋能机制，让人有能力干。

所以，如果各位理解了组织能力是什么，那么，就应该认识到，打造组织能力，其实就是要建好组织与人力资源管理体系。那些玩玄学、玩权术、吃特效药的方式，都是偏门，不会有结果。举例来说，有的企业遇到员工意愿不足，就写几封内部信，呼唤创业精神。我开玩笑说，现在真的是内部信像货币一样超发，都快贬值了。还有的企业遇到员工能力不足，就做几次培训。前段时间有个超大型企业找我们做培训，企业大学的某个负责人一上来就说：“我们CHO对于培训没有别的要求，就要见效果。”我说，您不妨买张机票去四川，那里有个叫乐山的地方，你让那里的大佛站起来，你和你们CHO可以一起坐下。

这些处理方式，都是无效甚至无知的。

企业好比一个装有组织能力的黑箱，一边投入资源，另一边产出绩效。组织能力强，黑箱成为放大器，小资源投入带来大回报；组织能力弱，黑箱成为衰减器，大资源投入带来小回报。所以，资源的投产比正好就说明了企业的组织能力。

这里有个说法往往让人容易跑偏——有人说，业绩强的企业组织能力一定强。我不认同。我不认为整体的绩效是组织能力的体现，因为这种绩效可能是大资源“堆”出来的，组织能力更应是体现为效能（efficiency），即投产比，而不是产出的绝对量。

其实，我们前面也提到了，组织能力应该放大个人能力，如果个人能力在组织里得到放大，必然体现为效能的提升。另外，效能代表有质量的增长，即精实增长，其实可以为企业带来更有意义的“战略级市场”，带来更大的持续增量，这个也是很多人忽略的。

资源的投产比分为财务效能和人力资源效能：前者体现为资产回报率、毛利率、利润率等；而后者体现为人工成本投产比、人工成本报酬率、人均营收、人均毛利等。由于人力资源是一切资源流转的中心，是所有营收、成本、费用发生的中心，人力资源效能在很大程度上决定了财务效能，我们可以将人力资源效能视为组织能力的最佳代言。反过来说，组织能力强大的企业毫无疑问拥有高人力资源效能。

如果明确了上述逻辑，打造组织能力这件事，就等同于“如何建设一个能够放大个人能力的组织”。这里，我介绍一下我自己的逻辑，给大家一幅“组织能力建设的大图”。

资料来源：穆胜咨询《2023中国企业平台型组织建设报告》

第一步，企业首先应该解决的是一软一硬两个底层。

“软”是企业文化，也就是使命愿景价值观；“硬”是战略内核，就是在明确自己的核心客群和核心能力的基础上，做取舍、缓急、轻重的决策，将资源投放到精准领域，饱和攻击。

这两个事情听起来很简单，但大多企业都没有做好。

企业挂到墙上去的“文化”，只是没有个性和生命力的标语，更多来自老板的要求。穆胜咨询有一个“六大文化悖论模型”，我们会用它来为企业做文化诊断。什么是悖论呢，比如，您的企业是主张结果至上，还是主张有意义的试错？两头看起来都有道理，但企业必须选边，否则文化就是模糊的。在这六个维度上，我们很少看到企业的核心成员能够有一致性的选择，最多就是2个维度上相对一致，大量企业在所有维度上都是五五开。试想，这样的企业，他们的文化清晰吗？

另外，90%以上的老板声称“我们的战略很清晰呀”，但其实都活在自己的臆想中。他们会夸大自己的资源，弱化对手的实力，想像政策的利好，憧憬无限的市场……最后都会是既要、又要、也要、还要。在这种认知上做出来的战略，其实不是战略，只是战略意图或情怀口号而已。

于是，没有了这两个基础，任你如何建设组织能力，其实都会很纠结。道理很简单，你没确定文化和战略，如何分资源，做激励？例如，在企业文化上，你们公司是认可过程，还是重视结果？再如，你们公司是不是主张鄙视链？这些问题都是两难，往左往右都有道理，但如果文化不明确主张，后续的制度就相当于建在沙堆上。

第二步，企业应该建立共享机制。简单来说，就是要做好组织设计和激励机制。组织设计从业务流程、组织结构、岗位、职级等维度解决分工问题，说清楚了谁应该在什么地方做什么事，这块在人力资源体系里主要是由OD（组织开发）来负责的。而激励机制主要指考核和薪酬两块，解决价值评估和价值分配的问题，这块在人力资源体系里主要是由C&B来负责。这个层次就是制度设计的领域，是企业应该大力深耕的。

第三步，企业应该建立资源洼地。什么情况下，我们才会说企业建立了资源洼地？就是员工在企业里，能够获得更低价高质的各类资源。这些资源大概分三类：第一类是供给侧的研发、生产、采购能力；第二类是需求侧的品牌、用户、渠道资源；第三类就是把在供需两侧沉淀下来的能力变成认知，形成流程、使能器、模型、数据和基线等，这是企业做好赋能的最大底气，甚至比资源本身的赋能作用更大。

各位想想，如果我们在企业内做好了上述三步，何愁组织能力不强呢？在这样的企业里，一定能让更多的具有创造力的员工和一个个充满希望的项目“冒出来”。

有了上面这张大图，我们可以进一步把组织能力建设聚焦为三件大事：

• 改变组织结构，这实际上是改变“责”和“权”，即改变指挥条线。改变过去中央指挥地方，领导指挥员工的模式，以用户为中心，让前台能够拉动中台，再拉动后台。
• 改变激励机制，这实际上是改变“利”，即改变指挥条线上节点的动力机制。直观的效果就是要让人人都是自己的CEO。公司大平台层面的激励，产业子平台层面的激励，项目层面的激励……都需要存在，让员工既看长期，又看短期，既算大账，又算小账。
• 改变赋能机制，这实际上是改变“能”，即改变指挥条线上节点的动力水平。数字时代，个人的能力拓展与进阶已经是大势所趋，陈春花老师把这种依靠网络获得信息和资源的人称为“强个体”，我认为是很有道理的。当下，企业已经不是要求“T型人才”，而是要求“钉耙型人才”。我的建议是，短期做资源和方法论的帮扶机制，长期通过知识流赋能，解决人才供应链不可能完成的任务。

整体来看，在这三件大事中，企业应该有顺序地实施。对于大多有组织变革决心的企业来说，应该是先做组织结构，再做激励机制，最后做赋能机制。但我非常清楚的是，在当前的经济低速增长期，企业要活下去、保增长，有诸多的顾虑。

的确，要改组织结构，就涉及到重新划分企业内的势力范围，动静太大了；而要做知识流赋能，全中国能做出来的企业也没两个，太难了。所以，我认为，当下企业最需要关注的、最可能实施的、最立竿见影的变革举措就是“重新设计激励机制”。

本文来自微信公众号“穆胜事务所”（ID：hrm-yun），作者：穆胜，36氪经授权发布。