作为组织管理者，你对企业信任度有多少把握？

诸如隐私泄露、错误和虚假新闻以及企业失信等现象，在当今的商业世界时有发生。原因通常分为两类：有些企业表面上关注信任问题，管理者们也认为组织有着极高的信任水平，直到意外出现；而有些企业则对信任问题缺乏充分考量。

然而值得注意的是，信任问题往往会给企业带来超出预期的损失。举例来讲，既往案例中可以看到，三家市值超过百亿美元的全球大公司在人才市场中暴露出信任危机后，市值直接缩水了20%至56%，损失高达数百亿美元。因此，信任问题应该是企业管理者需要极度关注的重要问题。

本文提供了一种已经被验证过的方法来评估信任水平，帮助企业辨别潜在的信任风险来源，启发企业可以在哪些领域加强信任度，从而获得更大的竞争优势。

鉴于信任能给组织带来真实可量化的价值，企业应将其视为一种有形的、战略性的、关键的资产。信任管理应该像组织资产负债表上的其他数据管理一样，要更深入地考虑它的驱动因素以及它对整个企业的影响。从这个角度来说，组织要通过跨业务领域（从产品质量到数据保护再到财务诚信）的措施和抓手，由内而外去打造自己的组织信任。

此外，组织的信任水平还取决于其不同利益相关者的需求和想法，因此，在打造组织信任的过程中，各项措施的相对影响也必须从不同视角去评估。通过这种方式积极主动做好信任管理的企业，最终将能形成我们所说的“信任资产”，对企业带来积极影响的同时，也能形成一定的保护缓冲，让组织免受潜在信任危机的影响。而组织信任与企业抵御风险与冲击的能力是相辅相成的。

企业信任度的损害风险，正随着业务复杂性的增加以及利益相关者的增多而增大。以下是一些造成这种复杂性日益增加的可能因素：

• 部分行业中，受外部环境变化影响，客户的期望正变得越来越高。他们不仅仅希望企业提供优质产品和服务，还要求企业能保护客户的数据隐私、提供一流的数字体验、为员工提供安全和包容的工作场所，并对社会和环境问题有所作为。

• 投资者越来越关注公司在多样性以及ESG方面的计划。在一项对610名机构投资者的调研中，69%的受访者表示，公司董事会成员的多样性对公司的组织信任水平有重大影响，而这一比例在1年前仅为55%。此外，74%的受访者表示，就获取他们的信任方面来说，公司吸引顶尖人才的能力比获客或提高估值的能力更重要。

• 员工对组织的期望不断增长。企业的价值观成为员工考量公司的重要标准。更重要的是，同一项研究表明，注重企业价值观的员工也更有可能积极拥护组织的产品和服务。这表明，在员工体验等方面提升组织信任也能在其他方面（如客户体验）产生积极的连锁反应。

组织信任是多方面的，所以在理解和管理各利益相关者的信任时，也要考虑信任的各组成部分。

就其核心来说，信任是一个组织与其利益相关者建立有意义关系的基础，其建立通常分为两大方面：展现强大的能力与呈现正确的意图。我们可以将它划分为以下几个板块：

■ 能力（拥有满足期望的办法）；

■ 可靠性（持续和可靠地兑现承诺）；

■ 透明度（清晰明了地公开分享信息、动机和决策）；

■ 人性化（真正关心他人的体验和福祉）。

因此，管理像信任这样复杂的资产，需要一个更强大的视角——它需要从整个企业的角度，透过各利益相关者（例如客户、员工、董事会、投资者/股东、供应商、社会等）的不同视角和优先级来理解提升组织信任的活动。一个组织只有在更深的企业运营层面上，将更多利益相关者考虑进来，才能赢得或在必要时重建信任。

德勤的研究小组在采访了来自全球财富500强企业的50多位内部专家和20多位来自不同行业的高管后，确定了组织内部运营过程中，影响不同利益相关者信任的各个方面，从而确定了一系列可以在各方面获得和建立信任的举措。

鉴于业务本身的流动与动态性，针对各领域的举措可能会产生一定的重复或互补效果。例如，道德规范反映在财务诚信与健康的同时，也会反映在一个组织的文化、价值观和使命宣言中。此外，在研究中，高管们还就各领域对其组织信任的影响程度做了评价，可以看到，消费行业的高管更倾向于认为客户体验是促进信任关系的最重要因素；与之相对的，能源、资源和工业行业的高管则认为产品质量最重要。

正如上图所展示的各领域重要度排序，组织信任在不同领域都发挥着一定重要性，同时在各领域建立信任的表现水平可能会有所不同。

另外，研究还发现，企业在经验相对更丰富且更有能力采取行动的领域可以更好地建立信任。例如，数据保护、DEI和ESG等领域对越来越多的利益相关者群体来说正变得愈发重要——因此，企业很可能需要在未来更加关注这些重点领域。同时，企业可以通过自我评估来判断应该重点考虑提升哪些相对薄弱的领域，全面提升组织抵抗信任风险的能力。

在特定领域采取具体可感的举措，展示组织的能力和良好意图，有助于提升利益相关者对企业的印象评价，进而影响他们的行为，最终为组织创造价值。

例如，提供有针对性的培训，可以减少相关人员的无意识偏见；促进企业在员工招聘和留任的计划中优先考虑DEI，进而最终打造一个更具包容性的工作环境，并促进企业创新；在ESG方面，组织可以设定切实可行的目标和指标，评估组织的ESG影响，并将其有效地融入到财务决策中。所有这些都可以更好提升企业在社会中的良好形象，进而提升人才留存率以及投资回报等方面的表现。

要强调的是，想要更好地管理日益增长的内外部利益相关者预期，企业必须将组织信任提升到战略重点的高度。然而知易行难，再考虑到信任的复杂构成，只是意识到重要性还远远不够。管理者还应该采取一系列措施，像其他关键的组织资产一样，将信任也作为一种战略资产来管理。这里提供一个可供参考的实施步骤：

1.初步评估你的组织信任水平

了解并初步掌握各利益相关者对于信任的期望。请注意，不同的群体可能会有不同的侧重。可以有针对性地对不同利益相关者（如划分员工、客户或投资者群体）做调查，随着企业数字化的进步，也可以考虑引入一些自动化评估平台和工具。

2.找出关键差距所在

利用数据、行业基准研究和初步评估的结果，确定组织内可能存在信任差距的领域。

3.确定优先次序

想要一次性解决整个企业的所有信任差距可能并不容易，因此管理者可以通过考量每个信任因素相对于组织战略重点的影响，来确定要优先提升哪些领域。此外，还可以参考同行业其它组织的做法，或者根据全行业的重点指标，更客观地设定可实现的标准与目标。

4.激活

通过具体的战略举措，专注于提升最关键领域的信任水平，随着时间的推移，组织便可看到信任水平的提升以及对利益相关者行为的相应影响。

5.做长远打算，打造企业的信任资产

企业作为一个复杂生态系统中不断发展的一份子，应该持续地评估各领域的信任水平，预测并主动解决可能导致重大信任问题的风险。这种对于组织信任的持续投入，最终可以为企业赢得信任资产，在发生信任危机时保护组织，最大程度避免负面影响。

以上做法可以帮助企业将信任作为战略资产来管理，而不是等到问题出现再做被动应对。信任管理并非易事，甚至看起来极具挑战性，但如果你的组织想要继续实现战略目标，并在日益复杂的商业世界中满足利益相关方越来越多样化的需求，这就是十分值得投入的努力。

本文来自微信公众号“红杉汇”（ID：Sequoiacap），作者：洪杉，36氪经授权发布。