因为SaaS是一次供应端的变革，而导致这次变革的核心要素，其实就是互联网。
比如昂贵的定制开发、糟糕的用户体验和服务质量，使得传统软件事实上成为少数大型企业的专属服务。
随着移动互联网的崛起，ToB软件领域终于迎来了一场革命，其使命就是改变过去价格高、体验差的弊病。
截止到2023年6月27日，中国Top级SaaS公司用友的市值仅有725亿人民币，相比之下，美国Salesforce的市值高达2033亿美元，Oracle的市值则高达3198亿美元。
中美SaaS发展的巨大落差，首先在于市场环境的差异。
以CRM为例，在美国更注重销售的专业性，通过CRM的过程管理可以有效提升销售业绩。
而在中国，很多领域更依赖人情销售。以至于创业者们开玩笑的说，中国做销售最需要的工具不是CRM，而是茅台。
但是，任何一种舶来品，本来就需要因地制宜，根据本地环境进行改良和创新。
从这个角度来说，中国SaaS行业的表现“不达预期”，也是源于我们没有结合实际环境，就盲目向国外SaaS公司学习，甚至盲目向C端互联网学习。
过去2年融资环境的向好，催生了很多“To VC”的SaaS公司。
但是很多SaaS公司拿到钱，并没有把资源投入到标准化产品、标准化服务的打磨上，而是追求短平快的增长方式。
比如扩充销售团队、扩大市场投放，追求快速提升销售规模，从而拿到更高的估值和融资。
然而任何生意最终都会回归本质， 当 泡沫破裂，那些“To VC”的创业企业，就必然走向衰落的命运。
很多SaaS公司看起来增长很快，但实际上是资源驱动的低效率扩张。
由于边际成本的居高不下，资金烧出来的规模无法变现为竞争优势，反而成为沉重的负担。
根据我的观察，优秀的SaaS公司都有一个特征，那就是追求“高效率”。
比如，他们为了坚持标准化，放弃了很多大项目，虽然在很大程度上影响了销售规模，但是却维持了较高的人效。
我认为，他们才真正理解了SaaS行业与C端互联网的本质差异：那就是B端企业需求的复杂性，远远高于C端用户。
毫无疑问的，“高效率”是SaaS模式成立的前提。那么，“高效率”的核心又是什么呢？
站在客户的视角，企业真正向SaaS公司购买的，其实是通过“使用产品”解决业务问题，从而获得商业成功。
从这个角度来说，产品和客户成功真正为客户创造了价值，是“高效率”的核心。
好的产品，能很大程度上降低客户成功部门的工作难度，提高客户成功部门的效率。
而不好的产品，在给客户成功部门增加负担的同时，也会无法避免的损害客户价值。
甚至可以说：没有“高效率的产品”，就没有高效率的SaaS公司。
在小米手机发布之前，中国并不缺便宜但质量低劣的山寨手机，也不缺高质量但价格昂贵的高端手机。
但小米独树一帜，推出了质量秒杀山寨机，同时价格又是高端手机几分之一的高性价比产品，结果一炮而红。
中国B端软件领域面临的情况其实是一样的。企业真正需要的，是质量好、价格便宜的SaaS产品。
然而，B端产品的研发、销售和服务都很重，而企业对产品的要求又很高。
这就导致：要做出既便宜、又好用、能盈利的SaaS产品，几乎是一个“不可能三角”。
C端产品实现“既便宜、又好用、能盈利”的方法是把标准化的产品卖给海量用户。
比如，同样是SaaS产品，房地产行业客户的需求，与快消品行业客户的需求，就存在很大的差异。
实际上，即便是在同一个行业，不同企业由于内外部环境的不同，对于管理软件的需求也存在非常明显差异。
既然无法通过多品类进行成本的高度分摊，就可以通过在垂直领域的渗透，通过能力和资源的复用，实现效率的提升。
比如，快消品领域的SaaS公司，可以向从ERP领域向营销、费控、物流等领域扩展。
由于具备行业Know How的能力，同时也具备SaaS产品的成功经验，这种同领域的扩展，无疑可以给客户提供更有针对性的服务，SaaS公司的风险也相对可控。
最重要的是，同领域的扩展，SaaS公司的大部分资源和能力都是可以复用的。
比如可以向现有客户交叉销售，产品架构、客户成功团队也都可以复用。
这样，SaaS公司就有机会在一个细分领域实现“高效率”：在提供高质量服务的同时，也保持成本的可控性。
SaaS产品要颠覆原有行业，就必须突破“不可能三角”。即在提供高质量、低价格的前提下，还能实现企业的盈利。
第二，必须聚焦，通过“打深井”的方式，提高资源与能力的复用率。
