这类员工的流失，才是公司最大的损失

在管理工作中，你有没有遇到这样的现象：

员工在时，感觉不到他的价值，因为一切正常，感觉有他没他一个样，是个人都能干得好。

然而，当他真正离开了之后，发现事情搞不定了，才知道他的重要性，后悔都来不及了。

这个问题产生的根源在于，管理者没有真正意识到员工的价值。

员工的价值，从来不是看他是什么岗位，每个月给公司拿回了多少钱，而是要看他创造了多少的客户价值。创造的客户价值越高，他就越重要。

而这类员工的流失，往往是公司最大的损失。

不要忽略了隐性价值

先问一个问题：如何评估一个员工的价值？

有些管理者只看这个人卖出了多少的产品，有多少成交，创造了多少业绩，至于那些不直接赚钱的部门，通常都被忽略掉了。

其实，员工价值，取决于创造了多少的客户价值。

什么是客户价值？

先说客户。客户有内部客户和外部客户。

外部客户，是你直接售卖产品和服务的对象。而内部客户，是你的同事。

前线业务部门，面向的是外部客户，直接创造利润。而中后台，为前线提供支撑，他们优先服务的是内部客户。

再说价值。价值，有显性价值和隐性价值。

显性价值，是摆在明面上的，很容易看见。一个销售1月做出了100万的业绩，这就是他的显性的价值。

而隐性价值，是看不到的。通常来说，隐性价值有2个特征：

①间接性

不直接产生利润，而是通过辅助和支持，间接产生价值。

比如数据中台，他们的价值就是间接产生的，通过对数据的挖掘和分析，帮助业务部门做出决策：下一步干什么？如何干？有哪些需要改进的地方。

②长期性

在经济学上，有一个双曲贴现理论。大致意思是说，比将来能拿到的收益，人们更喜欢现在就能兑现的东西。

举个例子，销售部门每月都在给公司挣钱，而品牌部门短期内却看不见什么效果。那你能认为品牌部门就没有价值吗？

当然不能。做品牌，是长期的事情。当品牌做好了，客户也更容易为信任买单。品牌要看长期价值。

所以，岗位不重要，员工在这个岗位上创造了怎样的客户价值才重要。

作为管理者，你不光要看到一个人在岗位上创造的“显性价值”的一面，你也要看到“隐性价值”的一面。

员工流失的两个原因

由于有“隐性价值”的存在，很多时候，管理者是很难真正看出一个人的价值的，因此就不重视，这也导致了这类员工的流失。

员工流失，尤其是高价值员工辞职，原因无非两个：要么是钱没给到位，要么是心受了委屈。

第一个，钱给少了。

他没有直接创造利润，公司就觉得他不重要，给他很少的钱。

钱，是保健因子，对应马斯洛需求层次的低级别的生存和安全需求，没有这些做保障，他也不会留下来。

第二个，心受了委屈

心受了委屈，大多数是管理的问题。比如他觉得在公司感受到了不公平，他就会离职。

公平体现在这3个方面：分配公平、程序公平、人际公平。

①分配公平

他是好员工，虽然拿到了钱，但他发现，公司里有人干得还不如他，却比他分得多，他发现自己的利益被别人占了，他会觉得委屈。

②程序公平

你给别人打了一个分数，要让他知道，为什么是这个分数。晋升了一个人，也要让大家知道，为什么是晋升的别人，而不是他。

这就是程序上的公平。如果程序不公平，给出了不客观的评价，他觉得领导不公正，心里委屈，也会辞职。

③人际公平

人际公平，主要体现在互动上，对待个体要一视同仁，对事不对人。跟着偏心的领导，心里窝火，没有前途，他也会离职。

你看，钱没给够和受了委屈，往往是高价值员工会走掉的主要原因。

如何留住高价值员工？

正如上文所说，对于高价值员工，你很难保证，他一直不离开。

那，如何留住他们呢？

首先，管理者自己要提升领导力，提高管理的水平。99%的员工离职，都是因为他的直接上级。

不管下属的岗位是什么，做什么工作，作为管理者，你要做到视人为人，真正地从内心去关心他们，给予他们应有的尊重。

就像德鲁克说的，你雇佣的是一个人，而不是一双手。

你更要知人善任，让正确的人做正确的事，不断帮助他们，辅导他们拿到结果，获得成长，创造更大的价值。

当然，要留住人，激励也是非常重要的。

总得来说，短期、中期和长期的相应的激励措施，你都要做。

短期来说，你想保留他们，那你要给足钱。成年人的安全感，都是钱给的。钱给到位了，一半的问题就解决了。

中期，如果你想保留3~5年，你其实要做两件事：

一个是晋升体系，譬如说，管理有管理的晋升体系，技术人员有技术人员的晋升体系，你要让大家知道达到什么标准可以晋升，这个是很重要的。

还有一个是他要能学到东西，公司对于骨干有哪些培养，他会觉得这是公司对他的一种付出，他觉得会有成长。

长期，如果你要保留优秀员工5~10年，你也要做两个事情：

第一，要做文化。一个人在公司工作这么多年，肯定不仅仅是为了钱，他要待着觉得很舒服，很受激励，很公平，很公正，而这就需要建立起强有力的企业文化；

第二，你得发放期权或者股权。你要将公司的长期利益和个人利益做捆绑，让公司的增长和个人有关系，这样对方就会有了主人翁意识，能够更好地赋值企业，赋能自己。

所以，保留高价值员工，你要做的其实是一整套的激励制度，短期的、中期的、长期的，你都需要去做，并且要做好。

最后，总结一下：人才，是下一个星辰大海。对于企业而言，产品从来不是核心的竞争力，人才才是。没有人才，一切归零。人才和岗位无关，和他创造的客户价值有关。作为管理者，你看到员工的显性价值，也要关注他所创造的隐性价值。唯有如此，你才能用好人，留住人，创造更大的价值。