为业绩牺牲价值观，到底值不值

在企业管理的诸多难题中，员工业绩与价值观的背离，是最令企业家和管理者头疼的一个。

逻辑上讲，除了那些原本三观就不正、天天想着谋取暴利与不义之财的少数企业外，大多数企业都喜欢“又红（价值观认同）又专（业绩好）”的理想青年。然而，理想很丰满，现实很骨感。在很多企业，业绩与价值观俱佳的员工，不是没有，而是像熊猫一样稀少。当然，如果业绩不佳、价值观表现又差，这种情况也不难处理，勇敢分手说再见。最令管理者纠结的，莫过于剩下的两种情况：一是业绩很好，但价值观不认同。这类员工往往特立独行，不把公司的流程、机制与文化放在眼里，信仰“用实力说话”，很多行为往往对团队具有很强的破坏力；二是业绩不好，但价值观很认同。经常是“事事有回应，件件无着落”。通常表现为态度很积极，但能力存在问题，在达成目标和绩效层面，总是表现不佳，然而价值观很正，对公司的流程、制度与文化很支持。

别以为这类问题只有中小企业痛苦。包括苹果、谷歌、微软、亚马逊、华为、阿里巴巴、腾讯、百度等行业领军企业，也会遇到员工业绩与价值观背离的问题。以阿里巴巴为例，有一段时间，阿里巴巴借鉴GE绩效强制分布模式，将员工评价按照“3-6-1”进行强制分布。其中，30%被评为“优秀”（绩效评价在3.75-5分），60%被评为“一般”（绩效评价在3.5分），10%被评为“较差”（绩效评价在3-3.25分）。而在具体如何评价员工绩效的问题上，阿里从业绩表现和价值观两个来评价，分成五类员工：

第一类，业绩好、价值观评价也好的，阿里称之为“Star（明星）”，要升职加薪、重点培养；

第二类，业绩好、价值观评价不好，阿里称之为“Wild Dog（野狗）”，要会判断其是否触碰到公司的底线，触碰原则底线的员工会被开除；

第三类，业绩不好、价值观评价好的，阿里称之为“Rabbit（小白兔）”，会给予其培训、转岗和进一步考察的机会，但如果不合适也会开掉；

第四类，业绩不佳、价值观评价也不好，阿里称之为“Dog（狗）”，马上开除；

第五类，业绩与价值观都不错，处于中间的员工，阿里称之为“Bullring（黄牛）”，要帮助其成长和发展，最好能成为明星员工。

在阿里看来，业绩好、价值观评价不好的“Wild Dog（野狗）”与业绩不好、价值观评价好的“Rabbit（小白兔）”，就是典型的业绩与价值观背离的“问题员工”。尤其是到了年底“分赃”时刻，或者某个岗位有两个候选人，都不是明星，管理者是优先选择那个业绩好的，还是选那个价值观表现更好的员工？在公司或部门急需业绩增长的时候，要不要为了业绩，而选择暂时不管员工的价值观表现？如果那个价值观表现好的员工，迟迟见不到业绩提升怎么办？如果某些员工就是为了“上位”，摸准了上级的“脉”，用刻意表现的行为来作为价值观表现，骗取上级的信任怎么办？如果那个业绩很好但价值观表现不佳的员工，离开公司后，成了竞争对手的“明星”，又该怎么办？这样看来，业绩与价值观背离问题还不能用简单的两分法来看待。如何解决的事先放放，我们今天聚焦一个问题：为什么对大多数企业而言，员工的业绩表现与价值观表现不能合二为一呢？

对有些企业而言，顾头不顾尾，只考虑当下，只要有钱赚，管它文化不文化，管它价值观不价值观，想那么多干嘛。这种短视的心态，强化了企业“交易”的属性：谁能创造业绩，谁能让企业活下来，谁就是公司的功臣。在很多管理者看来，这样的人才，当然要千方百计的留下，偶尔做点出格的事，当然要睁一只眼闭一只眼，一切看在钱的份上。

于是，老板和管理者的默许，纵容了员工在文化与价值观层面的破坏，流程和制度形同虚设，公司到处是“破窗效应”。而老板和管理者的“交易”初衷，也会助长这类员工的“算计”：我水平这么高，我贡献这么多，我在团队中如何特殊，可抠门的老板才给我这么点，当然不公平。于是，双方讨价还价、斤斤计较、表面一套、背后一套，就成为公司管理的常态。实在不行，老板和管理者就祭出升职加薪、虚拟股权、虚假承诺，来换取暂时的“忠诚”。这样的收买策略，最终会让员工的业绩和价值观完全分离，直到企业遇到危机，双方的交易戛然而止，最终分崩离析。

一般而言，我们认为，业绩表现属于客观评价标准，有行业通行的量化指标，也相对容易达成一致。但价值观就不一样了，必须要承认的是，价值观很难做到客观。对一家企业而言，最鲜明的文化与价值观，一定和企业家有关，这点无可非议。价值观无所谓高低，但价值观却往往是一种单项选择：在同一件事上，选了A，就不能选B，AB都选，就属于“骑墙”了。因此，一家公司的价值观很独特，与行业里的其他公司不同很正常。

但，公司在发展，除了那些亘古不变的底线原则，企业的文化和价值观也要随之变化。这个时候，企业家的胸怀、格局与视野就非常重要。能不能与时俱进，是否能做到批评与自我批评，是否建立起对企业家自己的约束机制，是否认识到自己也会看不准、也会错误百出等等，这都将决定企业的未来能走多远。那些强调危机、持续推动团队进化、倡导批评与自我批评的公司，最终都能克服一个又一个问题，老板也会克制自己的任性与自大。但如果没有这个意识，依旧由着自己的性子行事，哪怕外部环境变了，员工群体变了，还是依然我行我素。这种情况下，那些当初“又红又专”的人，就会发生分化，一些人离开实属正常，这并非他们的价值观出问题了，很可能是因为企业的文化与价值观停留在多年前，没有随外部市场环境与公司发展而变。

到底要不要向现实妥协？这在书生那里，有标准答案。但在企业家和管理者那里，却很难有标准答案。连华为都要提“灰度管理”，你就能体察到，理想与现实、原则与现实、目标与现实之间的鸿沟，到底有多深。比如，如果企业当下需要业绩为王，需要走出困境，那么，谁能帮企业出业绩，谁就是企业需要人才，这就是现实；再比如，企业出现经营困难，人才流失严重，这个时候谁能坚守不离不弃，谁能在为难时刻坚定的与企业在一起，谁就是企业需要的人才，这就是现实。在现实面前妥协，既是很多企业的无奈之举，也是企业发展的必然——所有的企业发展，都需要不断突破现有的流程、规则与机制，打破旧习惯，开启新发展。只不过，如果是习惯性妥协，如果是原则层面的妥协，如果妥协后没有坚守底线和红线，就会逐渐加大业绩表现与价值观表现的背离。

再回到企业的发展阶段。其实，在企业的每个发展阶段，主要矛盾是不同的。创业期，活下来是最主要的，其他都不重要；而进入到高速成长期，就不能放任野蛮生长，就必须有规矩、有体系、有流程、有章法，不然，企业很容易失控；到了成熟期，企业需要打破自己的舒适区，想办法激发团队和组织的活力，避免官僚化等等。总之，企业家和管理者，需要在不同的发展阶段，抓住主要矛盾，以此来突破企业发展瓶颈，实现持续增长。那，要不要妥协？回答，要的。而且，会经常妥协。但，经常妥协，是否代表毫无原则，毫无底线？当然不是。很多情况下，企业家和管理者要意识到：必须守住原则那条底线，要把某些情况下不得已而为之的妥协，在某一个时间或节点，想办法纠正过来，让可能会出现偏离的轨道，重新切回到正轨。

但，遗憾的是，很多企业家和管理者因为经常妥协，到最后就“习惯性妥协”，从来就没有意识到，应该找一个时点来拨乱反正。于是，业绩表现与价值观表现，就陷入到长期背离的境地，再难将他们拨乱反正复合到一起。‍

三个“元凶”找到了，该如何让业绩与价值观合二为一？或者说，业绩与价值观还会继续背离吗？我们下一篇文章接着聊。

本文来自微信公众号“转型刚刚好”（ID:gangzhuanxing），作者：杨继刚，36氪经授权发布。