企业的增长优势从哪里来？

保持公司持续增长，是每一位企业家所梦寐以求的。而当一个公司持续超过行业平均增长率时，就创造了增长优势，这种增长优势将持续为公司的发展赋能，大大提升其竞争优势。

想要达到这一目标，注定是一段漫长、艰辛的旅程，因为我们要解决的问题非常多，比如：建立以增长为导向的企业文化、制定有力的战略、精准执行、招募优秀人才、激发员工动力、落实责任制以及在激烈的市场竞争中突出自身的品牌特色等等。

有商业战略家指出，这其中最重要的就是建立力求增长的企业文化，制定和实施战略增长计划，进而超越竞争对手，并进一步投资你的市场优势所在，从而成为具备战略勇气的公司。

如开篇所述，当一个公司的增长持续超过行业平均增长率时，就创造了增长优势。

这种优势将赋予管理者以战略勇气，使他们有信心做出艰难的决策。这样的企业不会惧怕扩张，还会积极招聘人才，也不害怕接受新的想法，也不担忧提升产品价格会影响自己的市场份额等。

很多高管、经理和员工都不清楚他们所在公司除盈利以外的核心目标，所以也不知道如何为实现目标做出贡献，以及他们需要每日、每周、每月、每季度和每年执行哪些可预测的行为来达到这些结果。

在目标规划方面，大致有三类公司。第一类公司要么没有开展规划和战略会议的能力，要么无暇顾及，因此缺乏共同的目标或重点。员工们盲目地努力劳作，却无法理解为什么会裹足不前或效果不佳。第二类公司每年进行一次规划，但只在年度会议上传达目标和战略。这种情况下，员工会感到失去行动方向，不确定自己如何来做出贡献。这样的情况下，每个人都在努力工作，但可能只能达到平庸的结果。第三类公司则做法得当——会进行年度规划，确定具体的主要目标（头等目标），并使目标落实到个人，以便每个人都清楚自己的职责，并且定期制定和沟通可预测的行为和指标；另外还会组建主要目标团队，定期开会，并向全公司传达这些目标和相关成果。

领导力不在于让每个人更加努力地工作，而是在于让你和你的团队专注于最重要的任务和影响这些任务的行为。让更多的人、更多地做最重要的事情！而这只有通过有效的规划和执行才能实现。责任制是业务成功的关键要素。只有有效落实责任制，才能最大化业务成果。

设定具体目标并附带截止日期，是实现目标和最大化增长的关键要素，但往往很多公司在这方面做得不好。当你询问一家公司的首要目标时，如果得到的答案是诸如“提高增长”的模糊目标，那么其实现的可能性微乎其微；如果公司每个人都能给出相同的、具体的答案，比如在未来五年内年均增长15%，并且每个人都知道自己要做的具体工作以及实现这些结果所需的可预测行为，那么实现的可能将大大提高。

在为公司整体和员工个人设定具体目标时，必须使用精确的绩效分类，为员工提供一个可以实现的目标、一个有挑战性的目标，而且还要明确什么是不可接受的。管理者可以用以下类别来划分绩效：

•卓越目标和绩效——对于公司和个人来说是具有挑战性的目标。它是可以实现的，但需要卓越的绩效水平。对于这类绩效者的管理理念应该是：“我为你服务。”

•基准目标和绩效——公司、部门或个人的最低可接受标准。基准目标对团队中的每个人来说都应是合理且可以实现的。对于这类绩效者的管理理念是：“你为我工作。”

•低于基准绩效——不可接受的绩效水平。低于基准绩效应该有相应的后果。对于这类绩效者的管理理念是：“我需要介入。”作为他们的管理者，你应该尽可能频繁地与这些员工保持联系，直到他们的绩效超过基准线。

具体的目标能够落实到个人，有助于缩短责任期限，使公司保持正确的方向，并提升其增长轨迹。

文化对于持续的业务成功至关重要。无论你想实现什么目标，为了达成它，都要打造一个支持你所期待结果的文化。拥有增长文化的公司都有哪些特质呢？它会将增长视为主要目标，并且建立增长团队以保持对增长的专注和投入，还会利用经过验证的规划和执行策略持续投资于自身优势的发展。

开始进行文化转变的一个好方法是观察目前组织中存在的有效行为，并以此为基础进行文化建设。留意一下你的组织中盛行的各种行为，然后想象一下，你的公司处于最佳状态时，人们会如何行动？你希望所有员工能够效仿哪些与公司文化相契合的员工所展示出的哪些行为和价值观？

文化是由行为驱动的，所以管理者要专注于那些对公司具有正向影响的行为上。这些行为可称之为“文化建设者”（Culture Builders），它们要与公司的使命、品牌、战略和目标相一致，并由一组明确的核心价值观来定义。

与之相反也存在着阻碍进展的负面因素——这些是破坏公司文化并损害其目标的行为，可称之为“文化杀手”（Culture Killers）。“文化杀手”通常隐介藏形，例如员工频繁抱怨、低效忙碌、满足现状、接受低于基准的表现和缺乏责任心等。

有意识地形成一个能够实现你所追求的目标的文化，是取得最终竞争优势的关键要素。

我们可以使用各种测试和特征分析工具，来评估潜在员工和现有员工的天赋或特定技能、问题解决能力和个性特征。例如DISC个性测验、PI评估、MBTI人格测试、温德利人事测验（Wonderlic Personnel Test）等。

•团队了解——DISC是一种行为评估工具，主要涉及四种不同的行为特征：D-主导型（强调自我和权力、实现结果、要义、自信和对失败的恐惧）；I-影响型（强调社交表达、影响或说服他人、开放、人际关系和对不受欢迎的恐惧）；S-稳健型（强调和平和忠诚、合作、真诚、可靠和对变化的恐惧）；C–分析型（强调事实和数据、质量和准确性、专业知识、能力和对犯错的恐惧）。不同的行为特征可能会产生冲突，DISC可以帮助团队解决其中一些冲突。通过更好地了解团队，人们可以理解不同特征的人的行为差异。

•能力评估——温德利人事测验（Wonderlic Personnel Test）是一种认知能力和问题解决能力测试，用于评估潜在员工在学习和问题解决方面的能力，适用于各种职业。测试由50道多项选择题组成。一些公司会对特定职位要求最低分数，或者将该测试作为需要特定能力或问题解决能力的工作的淘汰标准。

•天赋分析——个人特征分析可以帮助你了解自己和团队的优势与劣势，以便不仅能够招聘到合适的人才，还能将人才安排在合适的岗位上。这对于员工的成功、你自身的成功来说至关重要。管理优势要比纠正劣势容易得多。

•调整管理风格——我们都倾向于以自己的核心风格来领导和管理，但有时可能需要切换不同的角色来成为有效的领导者。例如，假设你在 DISC测验中D-主导型方面得分较低，却担任管理职位，那么在责任会议期间也需要偶尔戴上D-主导型的帽子。

•调整会议氛围——学会根据不同的会议来切换不同的角色。如果你要启动一个新项目，并希望得到人们的支持，就可以戴上I-影响型的帽子。

•潜在客户洞察与客户关系——虽然你不会给你的潜在客户进行特征测试，但一旦你熟练掌握了其中一种测试，你就可以利用你的知识来了解潜在客户并与他们建立良好的关系，并且根据与客户或潜在客户的会面情况进行调整。

想要获得持续的盈利增长并不容易，但却是企业能否成功的关键。对于如何实现这一点，综上所述，建议可参考以下步骤：

第一步：将增长作为主要目标。主要目标是为了关键事物的生存、延续而所需的成果，需要全力以赴。所以建议一家公司不要设定超过三个的主要目标。

第二步：组建增长团队。增长团队应由数位乃至十位以上的高管、经理和其他会对主要目标产生影响的人员组成，他们将围绕 主要目标和主要计划集中发力并持续产出成果。此类团队最好能够每月审查成果、更新承诺，并做出必要的调整。

第三步：为主要目标做出承诺。如果你希望确保实现主要目标，你和团队中的所有贡献者都应百分之百地投入，并将所有努力和行动指向目标的实现。所以，你需要做出承诺，不接受任何借口地只看结果——而且不留下争论、解释和怀疑的余地。一旦你做出承诺，则不仅仅是承诺目标本身，还要承诺完成该目标所需的行动和预测行为。

第四步：利用经过验证的战略规划和执行过程。一个完整的规划可以确保每个人都知道你的主要目标、他们如何为这些目标做出贡献、他们每天和每周需要进行哪些预测行为，以及你将如何评估成绩。

建立起执行优势有四个要素：①人才。你是否拥有足够的优秀人才来实现你的目标、并且是否为预期增长进行了人员配置？②培训。你的团队是否接受了适当的培训和强化、以提供所需的知识和能力？③动力。你的团队是否有动力去完成预测行为、并始终遵循核心价值观？④责任。你的公司是否拥有一种能够交付结果的责任文化？

第五步：投资于公司优势。想想你的公司在市场竞争中有什么优势？是价格，服务还是产品质量？

优秀的公司永远不会满足于过去的成就。他们明白竞争对手始终在争夺市场份额，也意识到需要不断创新并投资于公司优势当中。因此，公司应该明确定义其产品和市场重心，尽可能地投入资源来最大化在已确定的市场和客户中的竞争优势，并用能够有效吸引和留住目标客户的信息来包装和传达公司优势。

本文来自微信公众号“红杉汇”（ID：Sequoiacap），作者：洪杉，36氪经授权发布。