十个最佳实践，九个学不会

学习最佳实践，是公司成长过程中利用“后发优势”实现赶超的一种有效策略。

毕竟，时间是最宝贵的资源，不能凡事都靠自己探索试错，尤其是在“组织管理”方面。

而今，在移动互联网时代，可以通过访谈录、主题分享、在线课程、公众号文章看到很多最佳实践分享：A公司通过价值观考核实现价值观落地；B公司良将如云的三个秘诀；C公司如何进行价值评价和价值分配；D公司提升员工体验以提升员工敬业度；等等。

获悉最佳实践也越来越容易，但学习最佳实践的成功率并未大幅提高。

理想丰满，现实依然骨感：十个最佳实践，九个学不会，真正擅于“从间接经验学习”的企业并不多。

但是，10%的成功概率依然让人看到希望。

那么，如何成为幸运的十分之一呢？选择和努力是幸运的“亲兄弟”。下面我们就来聊聊，幸运者的选择和努力。

好经也怕歪嘴和尚念。所以，在开始学习最佳实践前，先要判断一下最佳实践的真伪或纯度。

世界上就不存在包治百病、一学就会的组织管理最佳实践。大肆宣扬功效显著，极力宣称学起来很简单，这些只是宣传手段，其纯度肯定不高。

包装过于精致，结构完美闭环的最佳实践，纯度也高不到哪去，一定有很多追加的粉饰。因为“真佛只说家常话，妖怪常说对仗句”。

号称是“唯一正确解”，将其它“最佳实践”对比踩踏一番的，纯度更是高不了。组织管理方面是武无第二，文无第一。能拍胸脯说是“唯一正确解”的人，要么认知有问题，要么就是低劣的营销技巧。

一号位的组织想象主要来自于其个人经历过或近距离观察过的组织。比如：

• 有军人经历或从小生长在部队大院的人，有可能有服从命令、高执行力、打硬仗、危机感等组织想象；
• 在外企工作多年的人，有可能有职业化、理性决策、尊重员工权利等组织想象；
• 高校毕业后直接创业，学生会或社团可能会提供组织想象的输入，公司可能会有学生会和学生社团的影子；
• ……

这些组织想象往往浑然不觉且根深蒂固，对组织工作是非常重要的输入。

组织想要引入的最佳实践，如果和一号位的组织想象有很大的偏差，往往得不到一号位真正的支持，即便勉强行之，最后也会惨淡收场。

不过，还有一个好消息。上面说的都是“经验型”的组织想象，还有一类组织想象是“先验型”，就是自己没有经历过或没有近距离观察过，但是基于一些基本假设和推演，形成的一些对组织的想象。比如：

• 听到某创始人讲创业初期商业模式不确定，使命愿景价值观能发挥很大作用，就意识到了使命愿景价值观很重要；
• 听到某创始人从员工思维（愿不愿意）、员工能力（能不能够）、员工治理（容不容许）三个维度分享如何鼓励创新，就意识到了激发人才、激活组织是创新的关键；
• 听到某公司为了实现端到端的交付，打造了流程型组织，就意识到流程是客户价值交付的重要保障；
• ……

实际就是通过最佳实践案例导入，扩展一号位的“先验型”组织想象。当然，如果一号位在接触这些最佳实践案例时，没有什么结构性的压力（比如外部竞争的需要，内部整合的压力），是不会有真正“痛的领悟”的，这时候的“先验型”组织想象，“保质期”往往只有三个月。

不同一号位擅长和偏好的管理方式/手法不同。如果要学习的最佳实践能和一号位的组织管理天赋相匹配，那就事半功倍了。

我们就以文化塑造为例，创始人的个人天赋和偏好会影响组织文化塑造的切入点选择。

• 有的领导人在使命愿景价值观的选择、表述、重复宣讲上有过人的天赋，比如阿里巴巴的创始人马云。
• 有些领导人可能会将关键流程/机制/系统的设置作为客户导向型文化的切入点。亚马逊的创始人贝索斯就提出Good intentions don’t work, but mechanisms do/ 善意无效，机制有效。
• 有些领导人可能喜欢通过仪式、符号等方式去传递和塑造企业文化，比如西贝的创始人贾国龙会组织企业文化蓝图共创，在重要的会议上组织高管团队诵读蓝图，在合伙人大会上带大家畅饮珍藏的西贝红。

反过来看，如果一号位组织管理方面的天赋和最佳实践匹配度不高，就会对一号位的学习进化能力提出更高要求。我们不排除有些一号位学习进化能力很强，但是为啥不先发挥自己原有的优势呢？

比如，公司这个阶段的业务战略选择是产品差异化，如果你学的是产品标准化&成本领先那套组织管理实践，那就南辕北辙了。前者的组织管理往往以“赋能”为底色，后者的组织管理往往以“纪律”为主旋律。前者往往需要具有创造性执行力的员工，多元包容的文化，灵活的团队组织形式，述职分享等价值评估方式。后者往往需要令行禁止的员工，高度统一的文化，严格的操作流程指引，相对正式的组织结构，严苛的结果考核和过程评价。

再如，如果公司业务处于提效期甚至收缩期，人才盘点20%/70%/10%（优/良/差的比例）强制分布就是比较匹配的组织举措；但是如果公司业务处于扩张期，就没必要用强排末尾淘汰去束缚自己了。

再举个例子，如果外部环境不稳定，公司的阶段性业务战略不清晰，做战略绩效评价的时候，基于平衡记分卡的指标评价体系就未必合适。也许更匹配的做法是：基于OKR，去设定承诺性目标、愿景性目标、探索性目标，再结合述职会的方式去做战略绩效评价。

想法再好，都需要有人干出来。别人的最佳实践在你们公司实现，需要有人操盘。

领导最佳实践学习的操盘手，既要有职权领导力也要有专业领导力。职权领导力相对好办，公司可以通过正式的组织结构和职位设计去解决。专业领导力对很多公司的操盘手而言，会是个挑战。

请注意，我这里说的专业领导力不是专业能力。专业能力，更多的体现在对最佳实践的关键专业细节的理解，对最佳实践关键Know-How的把握。而专业领导力，更多的体现在价值判断能力和专业整合能力。

专业能力是可以购买的，比如外招最佳实践所在公司有经验的人，或者和专业服务公司有经验的专家合作，他们把一件重复的事情干了很多遍，总比新手上路第一次靠谱。

甚至，专业领导力也是可以购买的。比如，吸引最佳实践所在公司的高管加入，一个高管加入，就可能把一套最佳实践带过来。也可以和外部专业服务机构中有过甲方高管经验的人合作，他们有非常好的手感和全局视角。他们也可以和公司内的操盘手联合操盘。

这方面有一点小提醒，尽可能找“干过”的人，不要找只“看过”的人。“操盘手”的价值远高于“知道分子”。毕竟，“实践知识”和“实践”之间隔了一个太平洋。

有些组织管理的最佳实践，在别人那“包治百病”，到你这很可能“水土不服”。

比如，OKR在谷歌和字节跳动是“最佳实践”，但是使用OKR要动态透明；要鼓励设定探索型目标和愿景型目标，而不只是接受言之凿凿的承诺性目标；中基层要有自我设定目标的能力。某餐饮公司要求门店厨师大叔和服务大婶每周OKR，大叔大婶求饶不止，显然OKR就不适合成为这家餐饮公司门店管理学习的对象。

再举个例子，矩阵制的组织架构是很多多项目运营组织的“最佳实践”。但要矩阵架构发挥理想的功能，对组织中的人员能力、决策机制、文化等有多方面的要求，比如：

• 需要双向汇报的人，比直线架构中的人要有更强的沟通协调能力；
• 遇到职能负责人和项目负责人决策意见不一致时，要有升级决策机制，不能让决策“梗阻”；
• 公司需要“谁对听谁的”务实文化，否则就会变成职能负责人和项目负责人“谁级别高听谁”的；
• ……

如果没有这些管理基础和人员能力的支撑，矩阵架构“一用就错”。矩阵架构中，最难受的是处于纵横交叉节点的岗位，该岗位的人需要双向汇报，他们很容易被职能负责人和项目负责人“踢皮球”，陷入“风箱里的老鼠——两头受气”的处境。

有些企业，领导获悉了最佳实践后，有时就会用来“要求（折腾）”自己公司的HR“抄作业”。

而且经常是“马上”、“立即”、“立竿见影”、“要有成效”之类的期待。

学习了某最佳实践一段时间，发现效果未达预期，便发挥“快速试错”的战术，紧接着就换另一个最佳实践再学学试试。

如此一来，公司在组织管理方面就容易抽风式搞运动。这段时间学习A公司，过段时间对标B公司，再过段时间向C公司看齐。最后还美名其曰“博采众长”，企图将多个“最佳实践”进行组合式学习。结果在招式上看似炼成了“百花错拳”，在内功上却是“几股真气乱窜”，呈现“走火入魔”之相。

有效的最佳实践学习，需要从想法，到决定，到行动，到结果，到能力/原则，到系统，到习惯，到集体无意识。这就需要有一定的耐心，要大力出奇迹，长期出奇迹。

最后总结一下，本文提出了以上七个方面的提醒，目的不是在夸大最佳实践学习的难度，更不是在反对最佳实践学习，而是想帮助优秀的领导者提升“从间接经验学习”的能力，帮助企业提高“抄作业”的水平。避免最佳实践的学习走向“没解决原有组织问题，却产生一堆新的组织问题”。

本文来自微信公众号“首席组织官”（ID:COO-STRATEGY），作者：左谦，36氪经授权发布。