CEO喜欢提需求的SaaS产品，离失败不远了

最近和一位上市SaaS公司CEO聊天，他坦言，以前很喜欢提需求，结果主导的新产品基本都失败了。

现在他完全放权，产品管理反而走上了正轨。

毫无疑问，对于一个初创公司来说，CEO往往是提出产品创意的那个人。

但是，当产品日趋成熟，甚至发展出了多产品线——如果CEO还是喜欢提需求，那SaaS产品就离失败不远了。

主要原因在于，“需求管理”是一件要求颇高的工作。不仅仅要懂业务、懂产品架构，还要花大量时间去调研用户和研究竞品。

那么，为什么CEO会有“提需求”的冲动呢？

我想，除了“好为人师”的天性，CEO们也深知“用户需求”对于SaaS产品的重要性，因此就难免有“帮忙”的冲动了。

而作为一个产品经理，如何才能理直气壮的拒绝CEO的“伪需求”呢？

关键在于：产品经理需要证明自己“需求管理”的能力。

当CEO对产品经理产生了信任，自然就会克制“提需求”的冲动。

在这篇文章，我就给大家分享SaaS需求管理的10个关键点。做好这10个点，你也可以优雅的“怼”老板。

01 10个核心用户

很多产品经理认为，只要在设计原型前把需求搞清楚就行了。

但实际上，用户对SaaS产品的质量要求很复杂：既要“可用”，又要“好用”。这就意味着，仅仅是通过语言、文字等形式与用户沟通，是远远不够的。

如果我们能够和10个左右的核心用户建立良好关系，在平时产品设计的过程中和他们保持密切沟通，将大大提升产品设计的效率和质量。

当然了，能称得上“核心”，同时又愿意和产品经理高频沟通的用户是相对稀缺的。但是，只要产品经理有这个意识，就一定可以找到10个合适的人选。

02 现场调研

我原本以为，每一位CEO、产品总监和产品经理都应该理解“现场调研”的重要性。

但是在实际工作中，有些产品总监不愿意安排产品经理去现场调研，很多产品经理也没有现场调研的意识。在这样的公司，SaaS产品在可用性和操作效率方面往往都存在不小的问题。

在有些产品经理看来，这些都是“小问题”。然而如果我们去现场调研，真正“设身处地”感受这些问题，我们就会发现，它们给用户造成了很大的困扰。

古人常说“知行合一”，而现场调研就是产品经理实现“知行合一”的重要手段。

03 扫描潜在市场

“创新”永远是产品经理的核心工作。

相对于“技术导向”的创新——比如AI能力——对于SaaS公司来说，“需求导向”的创新有更大的发挥空间。

需求导向的创新又主要包括2条途径：

1）现有客户的需求

2）潜在客户的需求

其中，“潜在客户的需求”往往可以给SaaS公司带来更为明显的增长。

比如，如果我们现在的目标客群是快消品行业小微企业，那么快消品大型企业就是值得关注的潜在市场。

而一旦打入大企业市场，SaaS公司就很有可能迎来第二增长曲线。

当然，产品经理的主要职责仍然是设计产品，因此我们可以和市场、销售部门的同事密切配合，在他们的帮助下，就会有更多机会接触到潜在客户群体。

04 永远相信用户，永远不要相信用户

这个自相矛盾的标题揭示了一个真理：大部分事物都有其两面性。

当用户提出一个需求，我们要永远相信：用户确实是“遇到了一个问题”，并且有着“解决这个问题的迫切愿望”。

但是，我们千万不要相信用户的判断与方案。

原因在于，用户只为自己的需求负责，但是我们却需要对所有客户的需求负责。

05 深究需求的本质

产品经理的原型设计被挑战，很多时候是由于没有搞清楚需求的本质。

比如，客户说能不能给订单加上一个财务审批环节？这样财务人员可以审核客户的欠款情况。

当你满足了该需求，另一个客户可能又会提出新的需求：能不能给客户设置一个额度，“订单金额低于这个额度”就自动通过审核？

实际上，如果产品经理深究需求的本质，他会发现，这两个客户提的是同一个需求：销售信用管控。

如果产品经理浮于需求表面，SaaS产品的功能就很容易被设计得支离破碎。

06 把棋子放到棋盘

SaaS产品经理需要很强的产品架构能力。

还是用上面那个例子。

如果产品经理清楚“销售信用管控”的整体功能逻辑，比如可以按“客户分类”分配信用等级，也可以按“订单类型”判断是否进行信用管控，以及“可用赊销额度=预授额度+预收款-未发货订单-未付款销售发票-外部风险”的计算逻辑。

那么，当他遇到客户提出需求，就会把需求放到整体功能逻辑中进行匹配和分析，从而更加全面、深入的分析需求。

产品架构是棋盘，而客户的需求是棋子。

客户往往只交给我们一个“棋子”，但是我们必须根据这个棋子，把整个棋盘都搞清楚。

07 围绕核心痛点

很多时候，我们对于客户的需求不是满足得太少，而是满足得太多。

某些SaaS公司为了增强产品竞争力，拼命满足客户的各种需求，但是却忘记了一个最关键的问题：客户是否愿意为其付费？

请注意，我们并非真的一定要让客户付费，但是必须搞清楚：满足了这个需求，它对客户的价值有多大？

客户不会购买一个“可有可无”的SaaS产品。

08 资源/能力匹配

需求管理常犯的另一个错误，就是忘记了需求与资源/能力的匹配，即：我们是否“满足该需求”的最佳人选。

比如，某快消品行业的SaaS公司，因为投资人的关系，“幸运”的得到一个银行的项目机会。

但是，除非该SaaS公司决定彻底转型，否则这个项目就不是机会，而是陷阱。

核心原因在于，创业者需要抽出本来就有限的资源，去投入到一个完全不同的方向。

同时，由于新产品和老产品缺乏复用和协同，最后即便项目交付了，留给创业者的除了亏损的新产品，还有因为资源被抽离而元气大伤的老产品。

09 善用RICE排序法

很多SaaS产品经理发愁：需求优先级如何排序？其实在产品行业有比较通用、实用的方法，即：RICE。

所谓RICE，由4个单词的首字母组成，分别是：

1）Reach 触达力：该需求是多少客户的共性需求？

2）Impact 影响力：该需求对客户的影响有多大？

3）Confidence 信心：产品经理对该需求优先级的个人判断如何？

4）Effort 工作量：满足该需求，需要多大的代价？

一般来说，综合考虑以上4个因素，就可以做出需求优先级的排序。

10 需求分类法

还有一个比较简单的排序法分享给大家。这是我在实际工作中总结出来的需求分类法，把功能分为三类，分别是：

1）核心功能

满足客户痛点的功能。

2）留存功能

提高客户流失壁垒的功能。

3）其他功能

满足非痛点需求，也不能提高流失壁垒的功能。

毫无疑问，我们应该优先研发第一类和第二类功能。使用这个方法，可以大幅减少不必要的功能开发。

以上就是SaaS需求管理的10个关键点，如果你都做到了，就一定可以成为CEO最信任的产品经理。