什么是组织能力？什么是战略性组织能力？

“组织能力”被谈论的越来越多。

一个组织的领导者为什么会开始重视组织能力？动因是多样的，比如：

• 公司大到一定程度，“人管人管人管人”已经力不从心了；
• 竞争所迫，靠运气和资源已经不够用了；
• 想摆脱对于少数个人的依赖，实现从团伙到组织的蜕变；
• 创始人/一号位想为交接班做准备；
• 等。

不过究竟什么是组织能力？组织能力这个东西存在吗？这还真是一个不太容易说清楚的事。

当我们谈论“个人能力”的时候，我们的语言是比较丰富和具象的。比如说：他的百米速度10秒9、她的英语过了专八、他的情商很高、她很坚毅、他是个天生的领导者、这个创始人的战略眼光很厉害，等。大家还是能够明白彼此在说什么，误解不会太多。

不过，当我们在讨论“组织能力”的时候，频道就很难对上了。鸡同鸭讲的现象经常发生，讨论半小时之后就不想再继续下去了。

比如，你认为某公司的“精益运营能力很强”，具有行业领先性而且很有特色。于是，你就去访谈这个“精益运营能力很强”的公司的一个员工：“听说你们公司的精益运营能力很强，你能不能给我们介绍一下，你们是怎么做到的？”

我估计他们的回答会令你眼花缭乱和不明就里。

• 我们运营能力很强吗？我没觉得啊，你为什么会这样认为？
• 什么叫运营？我们公司没有运营部啊？
• 你说的是精益生产 吗？那不是生产型企业的吗？我们是服务业啊。
• 我们公司运营部就那几个人，我没觉得他们强啊？
• 我们主要就是销售能力强，运营谈不上。
• 主要就是领导重视。

通过这些回答，我们会发现一个有趣的现象：组织内部成员往往难以描述和总结自己的组织能力，更难以解释这个组织能力是怎么来的。反倒是竞争对手或外部机构经常能总结提炼出这个组织“有竞争力的组织能力”。例如，这个公司的精益运营能力特别强，那个公司的生态合作能力强，等。

竞争对手或外部机构为什么能有这样的总结提炼呢？因为这样的组织能力一般都会有可衡量的结果来倒推，比如毛利率、ROE、周转率、NPS，等。如果不是这样，一般也不会引起竞争对手或外部机构的注意。

不过，这样总结提炼出来的组织能力就是对的吗？

如果你看不同竞争对手和外部机构对同一个公司的总结提炼，你会发现，这些总结提炼的角度非常多样，深度也非常参差不齐。另外，他们更是只能看到现在的“厉害”，难以描述这项组织能力是怎么来的。

于是，对绝大部分人来说，组织能力就成了一本糊涂账。

说不清道不明，看不见摸不着。

但是，越来越多的人承认组织能力是“存在的”：尤其是面对强大的竞争对手的时候；以及在分析另外一个组织为什么能够穿越周期的时候。

如果你承认组织能力是存在的，那我们就可以接着聊了。

让我们先来看一些我所认同的“组织能力”的例子。

以下这些例子取自戴维·尤里奇的《Human Resources Champions》一书：

• 与各种组织结成同盟；
• 从上到下拥有国际化思维；
• 缩短推出新产品的时间；
• 更快地进入新市场；
• 拥有高质量的工程技术；
• 成为行业中的技术领先者；
• 成为行业中的低成本生产商；
• 能在经济景气循环中竞争；
• 设计与战略优先级相匹配的绩效评价；
• 具备文化统一性；
• 具备长远眼光；
• 等。

从这些例子中，你可以总结出组织能力有什么特点吗？

• 这些组织能力显然不是个人能力；
• 这些组织能力好像都是需要跨职能、跨部门协作才能实现的（即使“高质量的工程技术”也不是一个职能/部门可以单独实现的）；
• 这些组织能力虽然可以感知但又很抽象（比如“能在经济景气循环中竞争”，很多人就很难想象这具体是个啥意思）；
• 很多组织能力也不是核心业务范畴的（比如绩效评价）；
• 这些组织能力，要想学习和复制并不是那么容易（比如即使是比较容易理解的“低成本生产商”也是难以轻易做到的）；
• 单独任何一项组织能力好像都不足以让一个组织成功（比如只有“缩短推出新产品的时间”显然不够）；
• 一个公司似乎应该有多项组织能力（比如高质量工程技术+低成本生产商+设计与战略优先级相匹配的绩效评价）；
• 好像有些组织能力项之间难以兼容甚至还有一定排斥（比如“文化统一性”和“与各种组织结成同盟”之间）；
• 很多组织能力不仅是能力也包含了文化（比如“从上到下拥有国际化思维”）；
• 好像有些组织能力比较依赖少数人（比如“具备长远眼光”）；
• 有些组织能力不仅包括人才能力还包含技术能力（比如“成为行业内的技术领先者”、“高质量工程技术”）；
• 等。

上边的总结让我们对组织能力有了初步的感受和认识，也似乎发现了组织能力的一些属性，但我们可能依然充满困惑：究竟应该如何定义组织能力？像产研能力、销售能力这样的职能/部门能力算不算组织能力（这些职能/部门能力显然不是个人能力，不算组织能力算什么）？组织能力指的是组织的总体能力，还是指某一单项组织能力？非得是有竞争力的组织能力才能称为组织能力吗？没竞争力的就不算吗？组织能力主要是指一群人的能力吗？等。

这些都是合情合理的问题，值得澄清和讨论，但估计一时也难以形成共识。

既然如此，我们不妨换个视角来思考这个问题。本文就与你分享一个“从打造组织能力的视角”对于“组织能力”的定义，帮助你更好地理解“什么是组织能力”以及“什么是战略性组织能力”。更为重要的是，这可以帮助我们在打造组织能力这件事上更加具备策略和行动导向。

首席组织官对组织能力的定义是：

一项组织能力，是指一个组织以“为客户创造价值并超越竞争对手”为目的而创造的一套能力要素组合。这项组织能力，如果经受住了竞争的检验，就可能沉淀为“一项战略性组织能力”。一个优秀组织的总体组织能力，一般会由“几项相互整合的战略性组织能力”以及其它很多一般性但必要的组织能力组成。

注意，即使没有主动去创造，一个组织多少也会沉淀一些“能力要素组合”，只是没有竞争力而已（比如一般性的销售能力）。当一个组织主动投资于组织能力建设的时候，这个组织实际上想要打造的至少是“有竞争力的组织能力”，最理想的是“几项相互整合的战略性组织能力”。

“能力要素组合”中的“能力要素”包括了正式组织、人才、文化、工具/设备/AI、流程/机制/系统、X，等。其中X指其它一些特别要素（比如公司性质等）。

如果用公式来表达，组织能力 = f（正式组织、人才、文化、工具/设备/AI、流程/机制/系统、X）。

这些组织能力要素，就是一个个组织在打造组织能力时可以用力的点。

能力要素中相对容易被理解和感知的是正式组织和人才。例如，这个公司只有总部、城市两层结构而没有大区层，那个公司的创始人战略眼光很厉害，那个公司有几个技术大拿，等。

能力要素中可以被感知但很难被准确描述的是文化，即普遍的行为及共同理念。例如，这个公司的员工都很职业，那个公司的员工很有奋斗精神，等。

能力要素中可以被感知但一般不会被理解为能力要素的是工具/设备/AI。例如，那个军队一个连就有10挺机枪（而这个军队只有步枪）。

能力要素中相对不容易被理解、感知和描述的是流程/机制/系统。例如，导致那个公司员工很有奋斗精神的背后的一系列制度、资源安排，导致那个军队总是有更先进的武器的背后的一系列制度、资源安排，等。

下面我们就分别谈谈这几个组织能力要素。

“正式组织”这个要素，包括了部门责权（关键职责领域及权限）、部门划分、岗位设置、层级及汇报关系等这些比较“正式”的内容。“正式组织”的核心载体就是“组织结构”。

“正式组织/formal organization”这个词在《Winning through Innovation/创新跃迁》这本书中被强调。后来IBM把它整合进了BLM模型(Business Leadership Model)的右半部分。

单从“正式组织”的视角去理解组织能力基本是这样的：一个公司的组织能力就等于所有部门能力的总和。

喜欢在“正式组织”这个能力要素上用力的人，经常会从部门设置是否合理、责权是否清晰、汇报关系是否明确等视角去分析和解决组织问题。

“正式组织”做得好，核心的优点是“明确”：责任归属明确、权力关系明确、权力范围明确、纵向决策程序明确。明确带给人秩序、安全感和行动力。

不过，一个组织如果过度依赖“正式组织”这个要素，容易出现的问题是：适应变化的能力较差；难以突破创新；横向协同及决策的事情难以找到负责人；组织容易自我膨胀：一个萝卜一个坑，加事就得加人，减事却不一定减人；维护成本也非常高（比如每次迭代部门责权、岗位责权，就是个浩大的工程）。

不同领导者对于“正式组织”这个要素的看法是非常不一样的。比如，有些领导者非常重视和尊重“正式组织”这个要素，认为这是一个组织正常运转的关键，是组织纪律性的体现，也是让员工有方向感和归属感的关键，等。

有些领导者则对于“正式组织”这个要素比较反感，甚至认为它就是“万恶之源”，尤其是那些经历了大公司官僚正式组织的折磨、现在又在做创业类的工作的人。他们一般都比较愿意去搞一些组织创新。

比如，在“合弄制/holacracy/全体共治”这种创新类的组织形态中，“正式组织”这个要素就被大大弱化了（去中心化、无领导管理方式、强调角色而不是结构，等）。

当然，即使不是那么喜欢“正式组织”，绝大部分人都不会完全否定“正式组织”的价值。所以，很多公司就做了一些折中。比如，在部门责权上做明确而严格的划分，但是在部门内的岗位设置上不做明确设置（通过类似OKR这种机制协同目标和任务）。这样，也就在一定程度上兼顾了明确性和灵活性。

不过，如果岗位灵活设置的话，对于“人才”的要求就大大提高了。

单从“人才”的视角去理解组织能力是这样的：一个公司的组织能力就等于这群人的能力的总和；甚至，对小公司来说，组织能力基本就等于最关键那十几个人的能力总和。

喜欢使用这个逻辑的人，在分析和解决组织问题的时候，更容易落到人的能力上。他们往往会这么想：正式组织大家都可以设置得差不多，那为什么不同公司之间的绩效差距这么大呢？

比如，你也可以学习那些奢侈品大牌公司，设立“创意总监”这个岗位（正式组织的一部分）。设置了这样的岗位就有用了吗？肯定不是。

更重要的就是“人才”这个“活”的要素。

事在人为。尤其对于很多人才密集型的行业来说。正式组织基本一样，绩效差异主要是从“人才”这个要素产生的。

关于人才与正式组织的关系，不同人的观点是非常不一样的。来自人才密集型行业及公司的，会更理解“人才”的作用；经历过大公司的，才更愿意承认“人才”局限性；经历过一个陷于泥潭中的组织（比如大清末年），才会理解“人才”的渺小与无奈；当然，层级越高， “人才”的作用就越明显。

是否应该因人设岗是一个经常被争议的问题。这个问题的背后就反映了不同人对于“人才”和“正式组织”这两个能力要素的不同理解。实际上，对于这个问题，没有绝对正确和唯一正确的答案，要根据具体的情境去选择当期更好的方案。一旦时过境迁，还可以继续改变。

正式组织和人才这两个要素，就是很多领导者在管理组织能力时的主要用力点：一方面把正式组织设置清晰，另一方面把中高层人才的选拔和排兵布阵做好。高管一方面是人才，另一方面也是各个部门责权的落实者，所以就尤其关键。如果能有一个“真高管团队”，组织能力就有了基本保障。

这里我还得特别强调一下“创始人/一号位”这个“人才”的重要作用。创始人/一号位就是一个组织的“第一人才”。这个人才的思维复杂度、组织敏锐度本身就是组织能力建设的源头和天花板。

不过，也正因为正式组织和人才这两个要素比较容易被理解，只在这两方面做得不错的话还难以脱颖而出，因为大家都知道这些道理（当然，实际做到的水平差异还是很大）。

“人才”这个能力要素，更多强调了“人的能力”的作用。

在一个组织内，因为分工的不同，人的能力各有专长、百花齐放。对于这一点，绝大部分人都认为是天经地义、理所当然的。

但是，在能力之外，人的行为和理念（文化的重要外显）是否应该百花齐放呢？

文化这个组织能力要素的重要性就显现出来了。

什么是文化？首席组织官对于文化的定义是：（在为客户创造价值并超越竞争对手的过程中所沉淀的）普遍的行为、共同的理念和无意识的基本假设。

对于一个组织来说，如果员工在文化（行为、理念、基本假设）上的离散度太大，表层的影响是使内部协同的难度增大，更关键的是会影响到给客户的价值创造。

文化的一致性、稳定性、可预测性，很多时候本身就是客户价值的一部分，尤其是对于服务业来说。比如，我们去海底捞去用餐，我们对于服务人员的行为是有一定预期的。如果海底捞的服务员不那么热情，我们可能就会觉得少了点什么。我们去链家找房子，诚实可信也是一个明确的预期，客户也愿意为此付出一定的溢价。

价值观是文化的核心（当然文化不只包含价值观）。

从本质上来讲，价值观回答的问题是：什么是我们这个组织生存和发展最要依赖的东西？

如果员工的普遍行为和共同理念偏离价值观很多，公司的生存就堪忧了。

举个例子，宝洁的价值观是：诚实正直；领导才能；主人翁精神；积极求胜；信任。欧莱雅的价值观是：热爱；创新；创业精神；开放性思维；追求卓越；责任。

这两个公司都是成功的多品牌大公司，一个在日用消费品行业，另一个在美妆行业。从大的方面讲，两者的行业已经挨得很近。但你感受到这两个公司在价值观层面的区别了吗？我感受最深的是宝洁对“领导能力”的强调，而欧莱雅选择了没有突出“领导能力”。这个区别反映了两个公司对于所从事的事业、所选择的战略以及对自己的成功基因的深刻理解。

不同领导者在文化这个组织能力要素上的天赋差距是非常大的。如果一个领导者的文化敏锐度（或者说是价值观敏锐度）比较高，在打造组织能力上就会有更多腾挪空间。比如，虽然在正式组织和人才方面做得差一些，但可以通过文化这个要素来代偿。很多人员密集型的公司，在文化这个组织能力要素上的投资回报率是很高的。

还要提一点，文化这个要素与人才这个要素两者之间很容易产生互动。举个例子，“简单直接+职业化的沟通”就是“人才”与“文化”两个要素的结合。如果一个群体成员普遍具备这样的技巧、行为、理念，这个“简单直接+职业化的沟通”就可以成为一个公司独特的、有竞争力的组织能力，大大提高公司的内部协同效率。尤其是当这个公司处于战略探索期，不敢也无法在“正式组织”方面做得过重的时候，这个组织能力就可以起到巨大作用。

从“简单直接+职业化”这个例子的角度（人才+文化的相互作用），以及上一部分“真高管团队”的例子（正式组织+人才的相互作用），我们可以大胆引申：任何两个组织能力要素产生点结晶或化学作用，都可能创造出“有竞争力的组织能力”，不需要五个组织能力要素都出现才能创造有竞争力的组织能力。

很多人都会低估“工具/设备/AI”这个能力要素对于组织能力的根本影响。实际上，很多组织能力跨数量级的提升，都是由工具/设备/AI的进步推动的。

工具/设备/AI这个要素，与人才相比，哪个更重要？

不同人在这个问题上的倾向性非常是不一样的。

有些人会认为，很多时候人就是为了机器服务的。比如，在现代化的工厂里，工人存在的目的就是为了帮助先进机器设备发挥出最大效率（通过维护等）。如果没有那些机器设备，工人再努力、正式组织设置再合理也没用。

在可见的未来，生成性AI就会对组织能力产生难以想象但巨大的影响。甚至，人会不会成为AI的奴隶？这已经成为人类面临的现实挑战。

不过，向未来看，很多人都觉得夸大其词、危言耸听。向过去看，对“工具/设备/AI”这个要素的作用可以看得更明确一些。

比如，微信这个工具在过去十年里就大大提高了组织沟通效率（当然也提高了卷的程度）：有任务随时拉群，任务结束时随时闭群，在不改变“正式组织”的同时提高了其调适性。

再比如，珍妮机出现在1760年左右，一次可以纺出很多根棉线，极大地提高了生产率。珍妮机大大提高了一个纺织厂的组织能力。整个纺织行业，甚至整个世界的经济格局都因之有所改变。

再比如，1900年八国联军杀入北京的时候，一共也就是15000-20000人。我大清四万万五千万人，拔一根汗毛都比他们多。但是为什么还是没挡住？人家有洋枪洋炮，比你的大刀、猪血（义和团的工具之一）厉害多了。

当然也有反过来的例子，小米加步炝也可以打败先进的飞机大炮。这也说明了强调任何单一要素的局限性，以及不同要素之间具有代偿关系。小米加步枪，加上文化的力量，可能会打败先进的飞机大炮+官僚化的正式组织。

还得提一点，很多人认为工具/设备/AI这个要素是“东西”，是“生产工具”，在价值观上是中性的，不容易与其他能力要素产生互动。实际上，很多工具/设备/AI都是带有价值观的，是可以与文化、人才产生深度互动作用的。比如说，很多SAAS管理工具，其背后都是有价值观的，就像办公环境设计、会议室设计带有价值观一样。

工具/设备/AI尤其会与流程/机制/系统产生深度互动，促进其迭代进化。

应该说，前面这四个能力要素还是比较容易感知和理解的。

但很少有人能看到“流程/机制/系统”这个层面。

很多公司阶段性有人才、阶段性文化很先进，但是假以时日或者遇到大的市场变化就风光不再了。为什么？

就是因为阶段性凭机遇有了一些人才，但没有建立让人才源源不断产生的“人才选育用留系统”；阶段性有了鲜明而先进的文化，主要是因为有个英明的领导，但是没有建立“文化管理系统”，于是领导人更迭之后文化就崩溃了。

这里需要强调的是，流程/机制/系统是打造“战略性组织能力”的核心。

很多公司都有能力打造一些阶段性的、有竞争力的组织能力，但能否打造“战略性组织能力”，尤其是打造“几项相互整合的战略性组织能力”，那才是一个公司能否做强做长、穿越周期的关键。

一个领导者如果不能理解到流程/机制/系统这个层次，那么他/她对于“组织能力”这件事的认知始终还处于“外行看热闹”的状态。

什么是流程/机制/系统？

打个比方，很多人都是用“人、部门、汇报关系、文化”这些词汇来描述组织的。这种描述水平就相当于用“脑袋、躯干、四肢、毛发、气质”这些词汇来描述人体。而医生是怎么描述和分析人体的呢？医生眼里的“人”是消化系统、呼吸系统、神经系统等生理系统的组合。医生们会用消化系统、呼吸系统、神经系统这样的方法论去诊断、治疗疾病。

首席组织官把一个企业组织解构为“十大组织系统”：核心业务流程/机制，战略协同及绩效管理系统，组织结构及决策系统，信息及数据系统，人才选育用留系统，知识进步及技术创新系统，激励及全面回报系统，文化管理系统，战略生成及领导者进化系统，组织及变革管理实施系统。

这十大组织系统中有一个“战略生成及领导者进化系统”。注意，在组织能力的定义中，战略本身并没有被视为一个组织能力要素。但是，一个组织如果总是能生成有质量的战略（即战略生成及领导者进化系统），这就是个组织能力了。

另外，组织能力要素中的“正式组织”，在十大组织系统中会涉及到多个系统比如组织结构及决策、核心业务流程/机制、战略协同及绩效管理等。一个公司的“正式组织”与另外一个公司基本一样，人才也不输，但实际效果却远不如另外一个公司，差距经常产生于底层的流程/机制/系统上。

注意，这十大组织系统中，每个系统都有很多相关方法论、最佳实践。每个组织都需要一方面向别人学习，另一方面自己不断创作。

一个公司的目标及战略迭代之后，就需要与其匹配的组织能力。

注意，目标及战略的迭代必须包括关键任务的迭代。没有关键任务的迭代，目标及战略只是意愿而已。关键任务选择的越明确，打造组织能力就会越聚焦。

另外，目标及战略迭代后，是否应该对“需要什么样的组织能力”进行规划、推演和想象？

对于小公司、新业务，很可能就是想好在个别组织能力要素上怎么开始就可以了。比如想好了需要哪几个关键人才，需要几台设备，需要多少钱买多少块芯片等。

对于有一定规模和历史的公司，高质量的战略迭代必须包含对于组织能力的规划、推演和想象。比如，要建立哪几项战略性组织能力，哪些一般性组织能力必须补强，哪些组织能力必须抛弃，等。因为一个有一定规模和历史的公司，已经沉淀了很多组织能力，战略的制定无法完全脱离公司的现状和历史。

接下来就是通过在各个组织要素上综合用力，来打造和迭代组织能力。

举个例子，一个公司决定从“流量/销售打法”迭代为“品牌/产品打法”，如何去打造与之匹配的组织能力呢？组织能力要素上要做出哪些变化呢？

首先是“正式组织”会发生可见的变化：之前“品牌管理”就是“运营部”的一个支持性的子部门。在新的战略下，“运营部”可能会分拆成两个独立的部门：“品牌部”和“销售/渠道部”。同时，公司也在探讨“产品研发部”要不要单独成立。

对于“人才”的要求会有增加和调整。原来流量/销售打法中，对于“概念性”能力的要求不强，但在“品牌/产品打法”中，需要更多的领导者有很强的“概念性能力”，尤其是以“品牌总监”这个岗位为代表。

原来不怎么打品牌广告，不怎么做品牌活动，也不会用那些昂贵的广告公司、公关公司。现在，很多员工得学会如何与这类机构合作。

另外，原来所有的业务环节都是在一个大运营部里面，业务决策的沟通主要是纵向的（自上而下和自下而上）。但是在新的组织结构之下，中高层员工需要具备一个新的能力：跨部门的沟通协商讨论影响能力。这种能力对很多人来说都是个巨大挑战。

在“文化”这个要素上，“长期导向”和“短期导向”之间的矛盾会迅速凸显。原来公司成功所依赖的“快速行动”、“干中觉”的“普遍的行为及共同的理念”会受到挑战。另外还有个具体的困惑：偏品牌营销的人和偏销售的人气质差异很大，团建活动的偏好都不一样，根本玩不到一起去，怎么办？

可以想见，很多上一阶段的优秀员工，在新的阶段会感觉到无所适从。

还有，如果要成立产品研发部的话，在工具/设备/AI方面，也会有比较大的投入。

以上这四个方面，在短期内都可以做出很多决策和动作。不过，这些短期变化还只是“一般性组织能力”的迭代，只是解决了不被打败的问题，还未达到“战略性组织能力”的程度。

这个组织还需要进一步、更有目的地打造组织能力。

到了这个阶段，“改革进入了深水区”，对于各个组织能力要素，尤其是“流程/机制/系统”这个要素的要求就更高了。

如果不能在流程/机制/系统层面做出细致的迭代，那些在正式组织、人才、文化、工具/设备/AI层面所做的改变都难以产生可持续的效果。

比如，在“战略生成及领导者进化系统”方面，领导们需要意识到仅仅实现从“流量/销售打法”到“品牌/产品打法”的思路迭代是不够的，还要进一步做出更具体也更痛苦的选择。比如，聚焦于哪个品牌发展阶段？如何提高产品研发能力？在关键任务上做哪些更明确的选择？哪些组织能力非常难以打造甚至是想当然（所以必须反过来改变关键任务甚至对战略做修订）。

比如，如果不能在“人才选育用留系统”上做出系统调整（比如人员标准的迭代），那种“概念性能力”比较强的人才，个别人才总是可以招到，但是难以批量产生和存活，很容易导致整个组织被“少数几个人”所“挟持”（这几个人本身也不想挟持组织）。

比如，品牌部、产品研发部可以很容易独立出来，与销售/渠道部并列。但是如果“战略协同及绩效管理系统”、“组织结构及决策系统”、“激励及全面回报系统”没有做系统调整的话，这些“正式组织”的变化就会徒有其表，部门间协作会变成一个痛苦的消耗。具体来说，整个公司的考核指标体系，从上到下、从前台到后台都需要迭代。

只有在这些组织能力要素上坚持不懈地用力，“几项相互整合的战略性组织能力”的端倪才会出现。都可能有哪些“战略性组织能力”呢？比如：0-0.1-1阶段品牌的孵化及收购能力、激发品牌团队创业精神的能力、全球化的联合产品研发的能力，等。

到了那个时候，这个公司才可能具备创造客户价值、打败竞争对手、穿越周期的“几项相互整合的战略性组织能力”。

本文主要分享了一个“从打造组织能力的视角”对于“组织能力”的定义，希望能帮助你更好地理解“组织能力”这个有点抽象的概念：

一项组织能力，是指一个组织以“为客户创造价值并超越竞争对手”为目的而创造的一套能力要素组合。这项组织能力，如果经受住了竞争的检验，就可能沉淀为“一项战略性组织能力”。一个优秀组织的总体组织能力，一般会由“几项相互整合的战略性组织能力”以及其它很多一般性但必要的组织能力组成。

“能力要素”包括了正式组织、人才、文化、工具/设备/AI、流程/机制/系统、X。其中X指其它一些特别要素（比如公司性质等）。

在这些能力要素中，“正式组织”和“人才”这两个要素是最容易被理解、评价测量和用力的。这两个能力要素就是水面以上可见的。工具/设备/AI实际上也是在水面以上的，但是我们经常“视而不见”。

文化这个能力要素，时而水面以上时而水面以下，也是可以感知但较难测量。

流程/机制/系统是最难看见和理解的，但又是比较根本和长期的。这个能力要素就是在水面以下很深的地方了。

这个组织能力定义虽然是从“打造组织能力的视角”出发，但本文并没有深入探讨“如何打造组织能力”。如果想对“如何打造组织能力”了解更多，请参阅首席组织官的一些其它文章，比如关于组织策略的、关于真高管的、关于真高管团队的、关于首席组织官功能的、关于组织模型的、关于系统负责人制的、关于如何塑造文化的、关于人才体系的，等。

如果非要用一句话总结“打造战略性组织能力”的关键的话，我会这么说：每一项“战略性组织能力”的背后一定会有一两个真高管以及英明的一号位。这样的真高管就像是一个“总指挥”，整合很多跨部门、跨系统的要素，结合公司的战略及禀赋，坚持不懈地推动和调适，在好运的加持下，最后才能有所功成。

本文来自微信公众号“首席组织官”（ID:COO-STRATEGY），作者：房晟陶，36氪经授权发布。