做管理，最怕信息不对称

最近这一段时间，很多人在讨论“信息不对称”。其实在公司里，也存在大量的信息不对称。

为什么会信息不对称？

公司里的信息不对称，主要体现在这2方面：

“下情不能上达”，管理者不掌握一线真实情况。

“上情不能下达”，基层一线人员不了解战略意图。

我给你举一个例子。

管理者每天都在开会，谈战略、谈目标、谈规划。但他根本不知道客户的情况，他也不知道员工工作的难处，所以做出决策后，一层层往下落，根本执行不了。这时候，管理者就会抱怨自己的团队能力不行，执行力差。

而下属在执行不了的时候，就会抱怨领导，说领导瞎指挥。

你看，这就是信息不对称造成的。

信息不对称是很可怕的，时间一长，大家会相互抱怨，团队上下一团糟，军心涣散。

为什么会出现信息不对称的情况？

诺贝尔经济学奖得主西蒙指出，组织内的决策前提有两类：

一类是价值前提，关注的是价值的大小。

另一类是实施前提，取决于对现实世界及其运行方式的认知，关心的是实现途径和方式。

管理者在决策时，站的维度比较高，看得远，就会看不清细节。

尤其是职位越高的管理者，他会离一线越来越远，离客户越来越远。离得远了，也就不再容易知道基层的实际操作情况，不知道客户的需求。

这时候，如果身边的人，永远在讲成绩，说好话，他就会陷入到信息茧房里。

所以几乎每一家公司，最高领导者，都是最后知道真相的人。

而越靠近一线的人，真正干活的人，他的工作性质往往是非常具体的。

他们则是实施前提，想的是符不符合实际情况，到底能不能把事情做成。

相比于基层不懂战略，更可怕的是管理者出现信息不对称，如果你不知道真实的情况，你的决策就是先射箭，然后画靶子。你明明没有瞄准目标，但你却自信满满，认为自己射中了10环。

到最后，你不仅浪费了时间，浪费了资源，更浪费了发展的机会，等你意识到，问题已经非常糟糕了。

解决信息不对称，3个建议

那么，如何避免出现信息不对称的情况？我有3个建议。

1.躬身入局

这里说的躬身入局，有两层意思。

第一个，入下属的局。

你是老板，是高管，就要入下属的局，去现场了解情况。当然，不是说去深入业务细节，而是要知道，业务是怎么运行的，知道背后的逻辑。

如果是基层管理者，入下属的局，则是深入业务细节中，去看看他们遇到了什么问题。

比如你是销售管理者，当下属无法签单的时候，为了搞清楚他签不了单的原因，要陪访签单，为他们提供支持，帮助他们解决问题。

第二个，入客户的局。

除了入下属的局，还要入客户的局。

你一定要花时间和客户在一起，挖掘客户的需求，从客户那里找答案。

创新业务怎么做，用户体验怎么做，服务品质如何提升？这些问题的答案，你都要从客户那里去寻找。

像我自己，我每一周，都给自己规定了拜访客户的数量。

每一个季度，至少接两家咨询，自己带队去完成项目。

为什么我会这样做？

因为一旦见客户少了，对客户的理解就会很浅，设计产品的时候，做战略的时候，很可能就会经验主义先行。如果不跟客户聊需求和困境，只听下面的人汇报，很难抓住客户的真需求。

所以，不管你的职位有多高，你都要离客户近一点，更近一点。

2.让听见炮声的人参与决策

当公司还小的时候，老板一个人看得过来，可以做到统管全局。

一旦团队上百人，老板根本管不过来。

怎么办？

如果业务非常成熟，从战略到目标拆解得非常清晰，这时候，就要让听得见炮火的人来指挥战斗。

这句话是任正非在一次内部颁奖大会上喊出来的，到今天，依然震耳发聩。

领导不能认为自己一切都明白，要尊重一线员工、一线管理者的意见和判断。

让他们做指挥，后方为他们做服务。而不是你强行指手画脚，“外行”指导内行。

3.逐级布置任务，跨级了解情况

为什么要逐级布置任务？

很多中高管图方便，会跨级管理，甚至直接插手工作。

这时候，基层员工知道工作的细节，但是‍‍基层员工的主管领导并不知情。

这样往往会造成主管领导与下级之间信息不对称，在彼此的往复沟通过程中，‍‍影响工作的效率，产生毫无意义的内耗。

所以逐级布置任务，是为了确保上下口径的一致、上下执行一致。

那，为什么要跨级了解情况呢？

根据人性，下属会在领导面前展示最美好的一面，如果你对下属说的偏听偏信，往往会对团队产生误判，而听不到真实的情况。

通过跨级了解问题，你就能深入到群众中去，这样才能知道直接跟你汇报的人有没有隐瞒团队真实的问题。

你发现了团队的问题，或者管理者本身的问题，也来得及纠偏，及时做调整。

最后总结一下，做管理，最怕信息不对称。如何解决？躬身入局，了解信息；让听见炮声的人参与决策，提高效率；逐级布置任务、跨级了解情况，及时发现、解决问题。