如何有效做好半年总结?
时间过得真快,年初我们共同探讨了如何做汇报,转眼就来到了半年总结的时候。相信在这半年时间,您一定用哲科思维解决了很多问题,也一定又遇到了很多意料之外的新情况。
这篇文章就从当下出发,希望通过探寻本质的思考方式,给您的半年工作总结提供一点助力。
在讨论如何做之前,我们首先来思考一个Why问题,就是为什么我要做好半年总结?
与年底汇报不同,在很多企业里,半年总结往往是不与奖金和绩效直接挂钩的,有些企业甚至不会组织大规模总结,只是由部门领导牵头,HR部门发模板来统一填写。似乎每年都是例行公事,片汤话写一大堆。既然如此,那我们为什么要重视。
首先,从职场人的角度来考虑,这件事对自己有价值。这个价值主要体现在个三方面,一是展示工作成绩,二是明确责任边界,三是带来真正的成长。这个成长体现在哪里?如果我们是团队领导,总结可以让团队更同频;如果我们是业务骨干,可以检验能力是否真的有提升;而最重要的是我们的认知是不是真的有升级。说得更直白一点,半年总结是对于我们思想的一个整顿,是一次静下来的反思,是让我们更清晰的理解什么是有效的,什么是无效的。毕竟在这样一个变化的时代,如果认知不升级,靠运气赚来的最终都会凭本事输的一干二净。
换个角度,从领导视角来思考,他们为什么要了解员工的半年总结。是因为例行公事?评价考核?我相信睿智的领导,真正关注的是对组织发展的价值。什么叫对组织发展有价值?一方面是要获取真实信息,评估战略对不对、了解业绩好不好,更重要的是看团队到底强不强。具体来说,就是价值观是不是同频、能力是不是过硬、有没有独特认知。而价值观、能力在平时都可以有观察,只有独特认知,必须通过“对比、答辩、交换意见”等方式才能判断。随着竞争环境日益严峻,越来越多的领导者开始认识到,一个干部到底有没有进步,值不值得提拔,除了忠诚稳定、熟悉业务这些基础要素,关键是要有“超过他人的认知”。如果我们站在领导的角度看(或者您本身就是负责人),是不是也期待团队有更深刻、更独到,或者与您更同频的认知呢?
以上探讨了Why的问题,下面来说说What。在我看来,我们真正需要的半年总结,形式并不重要。关键是要通过这个过程,“理性回顾半年工作,提炼更有效的认知”,来解决重要问题。
先说什么是“理性回顾半年工作”。陈赓大将有句名言:枪声一响,再好的应对方案作废一半。回看这大半年的时间,年初我们制定好的计划,有多少能够落地执行?有多少是按照既定的想法实践?市场变得景气了吗?增长变得容易了吗?同质化竞争缓解了吗……所以关键不是最初的思考有多么准确,而是客观、公正、真实的给上半年一个评价,这对于及时调整和纠偏至关重要。
再看“提炼更有效的认知”。芒格先生一直致力于研究什么是有效的,什么是无效的。对于有效的认知,你去复制它;对于无效的,就去规避它。半年总结就是基于上半年的理性分析,去提炼自己的认知中到底哪些是有效的,可以继续坚持;哪些是失效的,应该在下半年全力避免。就目前环境,很多企业都希望降本增效,其实很多成本都是认知偏差所致,很多效益都损耗于认知的内耗。一个团队能够尽快调整认知,少走一些弯路,就是最通用的降本增效。
至于“解决重要问题”。其实哲科思维的起点并不以“解决问题”为目标,提升认知、审美、更好的运用人类智慧本身就是意义。但是回到我们的现实工作,一个人认知到底有没有提升,知与行是否合一,往往还是要用“问题”来衡量。否则就会落入单纯的自我反思、高喊口号的状态,无论是痛哭流涕,还是群情激昂,最终如果落不到关键问题上,落实不到具体责任上,反应不到实际行动上,就都没有真正的意义。
因此“理性回顾半年工作,提炼更有效的认知”,来解决重要问题。三个要素是三位一体,缺一不可的。从这个角度出发来做总结,无论是对我们自己,还是对于企业领导,都更容易产生实效。
接下来我们探讨How的问题。回顾上半年的决策,无论是深思熟虑、还是拍脑门决策,其实我们往往都要经过几个步骤。第一步,我们总会有意无意的去关注自己重视的问题;第二步,我们会提出一个(或多个)假设来指导行动,接下来就是做出行动并产生结果。举个例子,思考降本增效问题,我们认为用新材料能够降低成本(假设),于是就去采购新材料,但是这个方式真的能够增效并不好说,因为采购周期长、质量变化大,反而可能导致交付成本和维保成本增高。
这其中关键的环节是“假设”,真实场景下,我们往往很难立刻用一个被科学反复验证过、非常有效的“第一性原理”来做假设,而是基于经验或本能快速的做出决策,隐含假设就是过去有效的将来也有效。这样的做法速度很快,而且只要经验提炼的够“本质”,在绝大多数的情况下都适用。但现在的环境变化太快,原来的认知越牢固,副作用可能就越大。因此我们的总结方法论,就是要从更本质的认知出发,探求那个更有效的“本质规律”,防止用不变的旧思维应对新环境。
具体来说,包括聚焦、澄清、还原、反思四个步骤。
第一步 聚焦。就是聚焦关键问题,找与关键问题相关的工作来反思。
第二步 澄清。就是揭示真实信息,用相关工作客观数据与预期进行对比。
第三步 还原。就是回顾最初假设,看看自己(团队)当初到底怎么想的。
第四步 反思。就是认知进化迭代,基于更有效的认知决定下一步干什么。
(一)如何聚焦关键问题:找准公司真正重要的事
根据混沌Tob的调查,很多国央企和大型企业特别关注的问题包括高质量发展、世界一流、科技创新、降本增效、数字化转型、化解重大风险等;而中小型公司、创业公司以及背后的投资机构,则普遍关注增长和上市问题。各类型企业共同关注的是团队提升问题……所以无论您的工作具体是什么范畴,尽量在前期向这些关键问题靠拢。大可不必什么都总结、什么都反思,而是应该首先让自己所总结的工作上升到这个层面。
(二)如何澄清真实情况:真实数据说话、用多角度评价补充
陈云说:“凡是错误的结果都是由行动的错误造成的,行动的错误是从认识的错误来的”。而在一个信息时代,信息上的不真实、不客观,往往又会导致认知的问题。建议在总结前,尽量抱着一个客观真实的态度,准确的去收集信息。主要包括但不限于:
•行业:行业宏观趋势类数据;整体行业水平;标杆企业数据
•业务:真实的业务数据,数据之间要有明确的问题指向;
•客户:新老用户到底如何评价我们的产品/服务?真实的声音是什么?
•相关:主要供应商、分销商、渠道怎样评价(我)我们的产品/服务?
•竞品:新老竞品如何看待我们(特别是如何看待我们的优势)?
•案例:具体的项目案例(如公开投标、谈判或重要项目)
(三)如何还原初始假设:过去是怎么想的,到底为什么
就是基于真实的数据,找到其中有突出问题、有显著亮点的数据,回顾对应的策略,并真实的回顾最初策略制定时的场景。如果是“深思熟虑”,就要结合数据差异,看对于产品/用户/价格/渠道/政策的判断是否依然有效,是否需要调整;如果是没想清楚就做出的决定,则要思考当时为什么匆匆忙忙就做这个决定。注意,此环节不是用来追究责任,也不是自我欺骗,而是真实的面对自己的内心。无论结果如何,都不必为自己的过去的判断沾沾自喜,或者过分懊恼。就是要冷静诚实的面对自己(团队),这是最关键的一步。
(四)如何实现认知进化:具体落实在行动上,要做好什么
无论前期沉淀的是经验还是教训,都要在这个环节沉淀成可以复用的动作。切忌将认知沉淀等同于一堆原则。例如,某团队经过总结,发现“自驱”是团队文化中非常重要的组成部分。但真正把新认知融入行动,不是每人都写一篇关于“自驱”的小论文,也不是逼着团队每天早来晚走,而是要在招聘时把自驱放在头号位置;在考核时让自驱的员工得到更多认可。迭代的东西不能太多,太多就抓不住重点,可以多问问我们自己。从这些新的认知出发,要解决重大问题,下半年如果只做好一件事,会是什么?
案例1源于是一家混沌同学的企业,规模不算大,主要从事消费品生产和销售。半年期间,主要是领导和业务团队共同进行业务总结。
第一步:聚焦关键问题。在诸多工作中,最该关注的是“老业务如何增长”的问题。因为这项业务所带来的收入、现金流、利润、品牌,都是公司的核心。
第二步:澄清真实情况。上半年业绩还是增长了10%,但是净利润却下滑了10%,还有很高的应收。原因在于销售费用过高,大量的增长源于广告投放,导致增收不增利,用业务负责人的话就是“都在给投放渠道打工”。
第三步:还原初始假设。团队还是能够正确的看待问题,业务部门负责人拿到数据后,先是分别1V1了解各位骨干的想法,之后又在半年会上表态:过去太在意增长本身,为了增长目标而重金投放,却忽视了很多风险。
•认知1:不知不觉中被绑架,不投不行,一投就亏,没有自己渠道。
•认知2:业务思维粗放,只看重收入增长却不在乎利润和现金回款。
•认知3:早就知道该运营用户,但这个工作太苦了,也没再招人……
第四步:实现认知进化。基于这些思考,团队从上到下有了一个共识。就是决不能再将生命线寄托在广告投放上,而是真正要认真运营用户带来增长。但是下半年,到底要做好新用户还是老用户呢?最终业务负责人表态,新用户依托渠道实现增长的现状还无法改变,应该优先激活老用户,那么第一步就是踏踏实实的积累流量池。他作为这件事的1号位,向总经理负责。
案例2源于是一家中型的科技服务类企业。总结的团队是这家公司的综合事务部(职能包括人力、行政、品牌、办公室工作等)。
第一步:聚焦关键问题。在这个团队诸多工作中,公司领导一直在调整重心,直到2季度才明确重点问题在于人力资源条线。尤其是要满足年轻骨干员工对于家人落户、子女上学等方面的需求,要更精准快速的响应,防止人才流失风险。对应的衡量指标是这些核心员工的满意度。
第二步:澄清真实情况。上半年,核心员工匿名问卷满意度95%,远超过去年的67%。主要原因在于团队比较好的满足了业务骨干人员最核心、最刚需的问题,HR们回答问题更加积极主动,态度也更温和,特别是第一次给员工申请上了户口指标。这些变化是员工认可的关键。
第三步:还原初始假设。尽管“成绩”好了,这个团队还是比较冷静。因为有些“功劳”并不真正源于能力,而且由此(争夺资源)引发的一些新矛盾已经涌现。如果团队认知不改变,今天的95%可能明年变成59%。以户口为例,本质还是有运气成分,团队一直没有深入吃透政策,认知还停留在表面理解,对于政策的应用不够深刻。
第四步:实现认知进化。基于这些思考,团队负责人要求每个HR下半年都要更加主动的研究所在地区、园区的科技政策,每月向她进行一次汇报。对于一些最新政策要及时跟踪,对于模糊地带要翻来覆去的确认。最大程度上满足人才刚需,把人力资源打造成吸引人、留住人的优势,减少员工内耗,这才是职能部门(人力条线)对公司发展问题最大的支持。
面和线的案例都介绍了,最后结合我自己的总结,来说一下关于“点“的反思。这是最为普遍的场景,即使我们不用负责重大项目,不背负巨大业绩,不做半年汇报,也要就一些重要的事情进行总结。
在这方面,成甲老师是一个榜样。我在支持他讲授混沌课程《追求复利人生》的过程中,向他学到了一个很好的方法,叫做“成法口决”。就是就某一个印象深刻的事件,如图摄像机一样呈现事实;再回顾自己那时真实的想法;接下来用更有效的思维模型来加义替换,最后做出行动的决定。
以一次“投诉”为例,思考我在团队管理上的问题。
呈现事实:我的团队成员优优和一个客户沟通,对方一再强调要降低复杂度,而优优感受到他们“不专业”,言语中表达了“不敬”(用对方和另一个客户方做对比),对方领导感受到优优在质疑她的能力,就和她吵了起来。客户领导提出了投诉,合作也受到影响。
真实想法:反思之后,发现优优没有本质问题,但是有“想当然”的心态,认为对方应该有合作能力,结果发现对方其实没经验时,就有些恼怒。结果忽视了对方的急迫情绪、紧张情绪和强烈的“自尊心”,导致沟通出现了问题。而我自己的授权也有问题,过去以为优优是个经验丰富“老人”,却忽略了这类客户她其实并不熟悉。
思路出口:面向优优,以后再有类似的沟通,我们首先一定要保持平常心,不要有先入为主的假设。而是要先倾听,表达尊重,确认之后再洽谈合作细节,绝对不能“想当然”。沟通时不能进行“对比”,更不能哪壶不开提哪壶。而我自己也要更理性的去授权,对于新事自己还是要多参与一些。
行为决定:我首先向对方领导发微信,解释团队当时的想法,也表达了歉意和合作意愿。也征求对方下次沟通的时间。对方也觉得不好意思,说明了下一步的合作想法。我也和优优沟通,告诉她们这是成长中的财富,要坚持原则继续和这个客户沟通(后来形成了高于预期的合作)。
了解了以上内容,相信您对于如何总结反思,一定有了更系统的了解。您也可能马上就要安排一次部门或团队的总结会。为此,提几点建议供您参考。
第一是安排充分:做好充分准备,数字准确,尽早同步,节约宝贵时间;
第二是氛围轻松:尽量让环境轻松,切勿有压迫感,可以用小团建开头;
第三是平等沟通:沟通时对事不对人,用开放问题激发团队思考;
第四是多说事实:少说我认为,好和坏这样的主观语言,多说客观事实;
第五是敢于认错:如果确实认知有偏差,建议领导带头,敢于说“我错了”。
第六是聚焦共识:哪怕只总结一件事,也要落实到团队认知的共识上;
第七是责任到人:共识不必多,但是要落实到行动、落实到人,说到做到;
第八是积极情绪:不要只批评不认可,一定要总结自己做对的事情,就算再困难也要让团队保持自信,成功才是成功之母。
本文来自微信公众号“混沌大学”(ID:hundun-university),作者:混沌学园,36氪经授权发布。原标题:《有效:如何做好半年总结》