年中复盘，目标落地、打胜仗三部曲
转眼到了年中，很多业务团队都在忙着复盘上半年的工作业绩，并制定下半年的规划。
比较有趣的是，你会发现很多团队之所以能够更好的达成目标，往往是对目标有着明确的定义、策略拆解 ；而完不成的团队，在定目标的时候，往往拍脑袋。业绩好的业务团队，在实现目标的时候往往是“上下同欲”，而表现较差的团队，在遇到问题或目标没达成的时候往往会相互抱怨和指责。
定义和管理好目标，是决定团队表现优劣的一个重要分水岭。接下来，我会从定目标，拆目标、盯目标三个维度，分享如何实现目标管理，帮助业务操盘手完成结果的落地。
定。定好目标是实现目标管理，和业务落地的前提。作为业务操盘手，需要具备向上思考的能力，站在时间，和不同组织层级的维度理解目标是什么以及目标背后的底层思维。在落到具体所负责业务目标的时候，可以借助SMART法则，科学合理的定义好目标。
拆。如果目标没有拆解，相当于目标在空转。定好目标后，根据所在业务的局部业务模型，找到实现目标的方法或路径是什么，还原为具体的工作计划和业务保障措施等。
同时，随着分工的细化，尤其在知识和创新密集型的互联网行业，目标的达成需要依赖不同部门和层级的员工形成共识，上下同欲，确保朝着一个方向努力，实现目标的落地。
盯。结果达成的背后是对过程的动态管理。通过对过程数据和阶段目标的对比，找到目标实现的差距是什么？如果完成的好，有哪些方法论可以沉淀、总结并进行复制的。如果完成的不好，是在哪里出了问题，需要进一步进行迭代的？
目标是要依赖团队去完成的，团队成员的技能和状态，也会影响结果的质量。要在执行过程中，关注团队成员哪些技能需要进一步提升，制作培训地图。
同时，把握好目标落地的节奏，在项目启动前，启动过程中以及启动后，点燃团队的状态。
如何定义一个好目标呢？
（一）从时间维度重新理解目标
目标是什么？在百度百科，目标是对活动预期结果的主观设想，是在头脑中形成的一种主观意识形态，也是活动的预期目的，为活动指明方向。从以上定义，目标的核心实际上是对活动预期结果的一种主观上的设定。作为主观行为，那么可以从不同的时间维度，来对活动预期进行设定，从而实现不同维度的目标。
在阿里，高层在定目标的时候，经常说要”看10年，定3年，干1年“。从10年的维度看，目标其实对应的是企业的使命和愿景。
如果是3年的维度，则对应的是企业要实现的阶段战略是什么。
如果从1年维度看，对应的就是企业的年度目标，半年目标，季度目标，月目标、周目标甚至每日目标是什么。
从越长时间维度看，对目标的思考主要在如何做正确的事情上，目标的制定要能够激励人心，让员工因能够参与到这个宏大的目标而感到亢奋和有意义。
阿里巴巴的使命是”让天下没有难做的生意“，美团的使命”帮大家吃的更好，生活的更好"都是很好的长期目标和对社会、组织甚至个人都感到非常有意义的事情。
越缩短时间周期，目标会更关注和聚焦在如何把事情做正确。目标需要更加具体，可执行。
针对未来3年和10年的目标，一般是企业的CEO、高层管理者一同制定的（有时，也会邀请外部管理咨询公司一起完成），作为业务操盘手，企业的中层或基层管理者，往往会更加关注1年内的目标如何达成。
即便如此，对于公司的使命、愿景和战略，业务操盘手也需要充分认同和理解。同时，还需要理解和描述企业的整体业务模型是什么，能够清楚自己所在业务线对于全局目标的达成有什么价值和贡献，并进行上传下达。
试想，如果业务操盘手对于企业未来的战略目标都不清楚，就很难发现自身和所在团队的定位和价值，从而缺少身份认同感和对目标的迷失。尤其是随着企业越来越多的90后，95后的加入，如何管理好年轻一代是业务操盘手或不同层级的管理者要面对的重要课题。
不像70后、80后，90后出生的Z世代群体，往往有较好的物质生活保障，和良好的教育，他们加入企业，不再是为了解决好当下吃饱、穿暖、住好的问题，更多是为了实现人生的价值，和被认同的需要。能够清晰描绘出企业未来3-10年要实现的目标是什么，以及如何达成的路径，可以更好的激励团队，砥砺前行。
对于1年期以内的短期目标，业务操盘手的职责要能够依赖搭建出来的局部业务模型，定义要完成的业务目标是什么，并进行拆解。同时通过数据追踪，团队技能的培养和状态的激励，实现结果的达成。
（二）目标背后的三个底层思维
讲Why的能力。很多业务操盘手或管理者在接到上级分派的目标后，只是起到了传达的作用，告诉团队今年的目标是什么，号召齐心协力去完成。
可是，对于为什么定义这样的指标，以及完成这样的目的对于企业、组织和个人的意义只字不提。一种可能的原因是，目标是拍脑袋，而不是根据科学的逻辑来制定出来的。
作为业务操盘手，要做到“视人为人”，不要把人当做完成目标的工具，而是要借助目标去驱动人的成长。这就要求在定目标的时候，讲清楚目标制定背后的逻辑是什么？目标的背后是基于什么样的战略思考，市场和业务分析得来的。
这里，可以借助“黄金圈”法则，只有讲明白目标背后的动机，以及目标对于组织中的个人、组织和企业意味着什么，团队成员才会更有动力去迎接和完成挑战。
举个案例。在和某个海外市场的本地钱包进行业务合作，制定未来一年的增长目标。在此之前，钱包APP的增长目标都是按注册客户数来定义的，团队花了很多时间和力气去拓展各种合作渠道，疯狂拉新。
可是，通过不同渠道带来的客户，整体活跃都不太理想。最后投入产出比也很低，钱包APP的商业模式受到很大的挑战。在合作这个case的过程中，我问了这个团队一个很关键的问题：为什么要在本地市场去做支付钱包？到底在帮助用户解决什么问题？
后来经过很多轮的讨论，大家认为，希望借助数字技术，实现普惠金融，让越来越多的用户享受平等的支付和金融服务。如果是围绕这个目标来做的话，用注册用户数来衡量预期结果是否合理呢？显然不合理。因为注册支付钱包不代表一定会使用钱包里面的服务和支付场景。
于是，重新切换视角后，以年活跃客户数作为要重点达成的目标。之这个指标从逻辑上可以反映出团队当初要推出支付钱包服务的初心，让更多人平等的享受普惠金融的服务。
终局思维。终局思维指的是，在面对很多选择时，从终点出发考虑问题，来决定当下的选择。很多人在定义目标或任务的时候，最直接的方式是根据当下的环境或竞争形式来做出判断。
比如，最近直播带货火了，赶紧尝试做直播带货。元宇宙火了，去研究元宇宙。或者Chatgpt火了，又开始去布局人工智能。总之，企业要么一直在追赶各种风口，要么受到当下资源或条件的限制，永远无法成为一家业绩卓越的公司。
而终局思维，是要求企业或组织，站在未来5年，10年，甚至20年的时间维度去思考，企业想要做什么，解决什么问题？然后从终局出发，再看今天应该做什么，在按照10年，20年以后要完成的结果去规划1-3年的发展。
除此以外，具备终局思维，帮助企业和组织思考真正想要的结果是什么，也可以帮助团队持之以恒，确保目标制定和实现的连续性。
结果思维。目标是对预期结果的主观设想。制定目标其实是在为结果服务的。反过来，不注重结果的人，往往也缺乏明确、清晰的目标。如果缺少目标，或结果思维，往往会难以对现实产生影响和改变。平时做事情的时候，往往只顾眼前，或想到什么做什么，没有和最终的结果挂钩。到了绩效要进行review的时候，才发现结果没有达成，这个时候在进行复盘总结的时候，又总是把目标没有完成归结为各种外部原因，诸如某某团队不配合，或市场竞争激烈等原因。
有一次，我和一个资深的业务大牛交流，被问到一个直击灵魂的问题：“你觉得什么是一个优秀业务操盘手具备的品质？”，当时我设想了好几个答案，懂商业，团队沟通，组织管理等等。这位大牛的答案是：“使命必达的勇气和信心”。
这个答案让我恍然大悟，如果缺少结果思维，使命必达的决心，最终导致的结果就是目标在空转。没有结果，企业或组织的存在也就失去了意义。
（三）定好目标的SMART法则
有些时候，企业或组织抛出的看似是一个目标，其实顶多只能算一个idea。比如，“要抢占产品的用户心智和，占领市场领先的位置”，“要优化产品功能，提升用户体验”。
面对这类的种种目标，不禁要问的是，如何衡量用户的心智是否被抢占？不妨借助管理学当中一个非常重要的目标制定规则-SMART原则，来确保目标定义的过程科学、具体、可达成。
具体的（Specific）。目标一定要清晰明确，且聚焦。一段时间内，最好专注在1-2个核心的目标上。如果是一个很大的目标，要能够再对目标进行层层拆解，直到做到足够的清晰明确。在描述上，衡量目标是否清晰，可以用一句话是否清晰的表达出来要达成的行为标准是什么。很多团队之所以目标难以落地，实际在制定目标的时候就模棱两可。
比如，对于提升用户产品使用体验，目标其实并不明确，因为实现的路径可以有很多种。可以降低客户对产品的投诉率，比如从5%降低到3% 。又或者，可以提高客户对产品的NPS （净推荐值），从当前的7分提高到9分等。
可衡量（Measureable）。目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据指标，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。
有些时候，团队leader 会与团队成员就结果的达成产生分歧。团队成员觉得自己已经做的足够好了，可是团队leader从最终的结果看，并不满意。原因就是没有定义好清晰可衡量的目标。
举个例子，在2B saas服务领域，对于提高销售业绩而言，不仅要看销售获取的leads数，客户拜访数，核心还要抓高意向客户数。只有明确多少客户更有意向在短期进行成交，才有可能促进当月业绩的达成。所以，团队leader需要向一线销售明确，核心关注的目标数字是意向客户数这个关键过程指标。
只有这样，前线销售同学在客户开发的过程中，才会有意识的对目标进行分类，跟进，并通过技能培训不断提高客户的购买成交意向，提升这部分客群的占比。
当然，有些时候也会遇到目标实在难以进行量化的情况。比如某个关键项目的上线。对于这类目标，要尽可能根据时间、任务的维度，划分成一些关键的里程碑（比如项目启动、开发、测试联调、验收、上线等），然后以各个里程碑作为阶段目标进行追踪。
可达成（Achievable）。目标是要具备可落地性的，是有可能达成的。如果业务leader利用一些行政手段或岗位影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给团队成员，典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。
一旦有一天这个目标真完成不了的时候，纵然会有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
在目标的制定环节，甚至可以让员工共同参与、上下之间、平级之间进行沟通，使目标在组织及个人之间达成一致，从我要完成某个事情到我们一起共同完成这个任务和挑战。既要确保每个人都有动力和意愿接受这个目标，也要具备实际可达成性。
相关的（Related）。相关性指的个人目标的达成与否对团队整体目标达成的影响。同样，团队目标的达成与否与整个企业目标达成的影响。如果前后互不影响，说明目标制定的就没有意义和效果。关于这点，在日常工作中是最容易碰到和忽视的。
比如，小A的工作是负责社群运营的。假如部门今年的目标是希望借助社群完成10万用户的拉新。但是小A的规划中，更加关注社群氛围的打造，计划做N多场社群活动，并制定了一套社群运营的SOP，确保定期有很多干货内容放到群里让大家产生互动和消费，可实际并没有具体的行动规划，实现老带新的转化。这就违背了目标的相关性。
限定时间的（Time-based）。目标的设定也需要在一个时间周期内完成。对于一个大的目标，也要拆解成若干个子目标，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成若干子目标的时间要求，定期检查各个子目标的完成进度，及时掌握进展的变化情况，以方便对团队进行及时的的监督和辅导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整计划。
尤其在很多互联网企业，对于目标的考核，往往是以半年或季度的维度，最短甚至可能是按月维度来进行考核。从时间维度上，管理的越精细，就越容易把控阶段性的结果，从而确保全局目标能够及时、有效的达成。
（四）山外有山：看目标背后的目标
我们从时间周期维度，目标可以表现为使命、愿景，战略，年、季度、月、周目标等。接下来，在实际工作中，还会关注到更多目标的维度，帮助团队更好的理解和达成业务结果。
首先，从月度的维度，来看下什么是月静态目标。之所以单独把月维度的目标拎出来讲，是因为月维度通常是一个关键的阶段性里程碑，可以很好的衡量业务的进展和结果，并完成一个周期的业务复盘动作。
月静态目标一般是根据公司整体战略，从年度目标中拆解出来的。根据业务周期和波动，把一年的总目标按月进行拆分。
比如，对于某服饰品牌的电商商户，总目标一年可能要完成5000万流水。但是服饰的销售旺季一般是每年的2-3月份，8-9月份和11-12月份。
月静态目标的设置会因为销售的淡旺季而有差异。月静态目标又可以拆分为基础目标和挑战目标（对应的年目标，也可以设置基础目标和挑战目标）。基础目标是需要保底完成的。挑战目标是需要“跳一跳”才能够得着去完成的。一般，挑战目标是和绩效奖励挂钩的。
比如，在阿里，如果只完成了基础目标，只能是符合预期，在考核的时候通常是3.5 或3.5+的水平。只有完成挑战目标，才符合3.75考核的标准，也就意味着可以拿到更多的现金和期权的激励。
月静态目标制定以后，还需要有配套的策略作为支撑，否则相当于目标在空转。对于如何分解策略，在下一节会结合局部业务模型做重点介绍。
既然有静态目标，一定也有对应的动态目标。月动态目标是在月静态目标基础上，同时根据上个月、上个季度目标实际达成的情况和本月结合最新的市场动态，产品和业务动作之后，综合制定的最终的月目标。
月动态目标在制定的逻辑上，可以分为存量和增量。对于存量，可以根据现有的活跃用户的贡献和历史增长趋势来进行预测。对于增量，根据漏斗转化的方式，结合转化流程和转化率来进行预测。
好的目标设定，还可以激发团队的战斗意志，激发赢的状态。设定月PK目标，可以鼓励团队进行创新和突破。PK目标，有时也是“拍脑袋”定出来的，但是如果拍的合理的话，也可以让整个团队为之亢奋。
比如，在很多电商企业或销售主导的公司，都喜欢按业务线进行团队PK，对于敢于突破，勇闯高峰的业务团队，会给出超乎想象的激励，激发大家去挑战不可能。有时，为了增加趣味性，企业高管也会参与到月PK目标的设定上。比如，如果在“双11”活动当天，可以完成某个PK目标，某某高管会Cosplay 某个动漫角色和大家进行合影。
完成一次业务目标，只是解决企业或组织当下的问题。如果能让企业持续经营，或个人持续获得成长，还要关注每次业务动作背后的隐形目标。也就是“借假修真的目标”。什么是借假修真？借业绩的假,修团队成长的真。借团队成长的假，修个人成长的真。
通过一次次业务目标的达成，把团队的组织能力，文化、价值观以及团队凝聚力磨练出来，让团队中每个成员都得到成长，收获方法论，技能和不惧挑战的成长性思维。唯有组织和个人能力修炼出来了，整个企业和组织才能持续发展。
定好目标，就可以放心让团队去执行了吗？当然不是。就好比，虽然告诉了团队我们要去到哪里，但是怎么过去，什么时间过去，去之前需要做什么准备，都还没有确定。
目标要想能够达成，一定要能够拆解成若干策略进行支撑。没有策略支撑的目标等于在空转。
拿秦始皇统一六国这个目标来举例。秦王嬴政亲政后，开始着手实现统一六国的大业。李斯知道秦国和秦王嬴政有一统六国的决心和实力，但是在如何实现上其实并没有想清楚，秦国内部对于如何实现也众说纷纷。
就在这个关键时刻，李斯进献了自己灭六国的策略。围绕一统六国的战略总目标，要实现远交近攻（笼络燕齐、稳住楚魏，消灭赵韩），先弱后强，集中力量，各个击破。在具体先后顺序上，就是先北取赵，中去魏，南取韩；然后再进攻燕、楚、齐。
虽然在执行过程中，各个国家灭亡的顺序略有差异，但是整体策略事后来看还是非常正确的。
正是李斯根据秦王”一统天下“的目标，经过拆解制定了有效的策略，才能够在接下来10年的统一战争中逐个消灭各个实力强大的诸侯国，建立了中国历史上第一个统一的中央集权的封建王朝。
（一）目标拆解的基础逻辑
很多人在拿到一个目标的时候，容易陷入迷茫，不知道目标该如何进行拆。认为拆解目标需要知晓非常深奥的数学原理才能够完成。
首先，破除一个误区，做目标的拆分，从数的角度，只需要我们具备小学知识就够了，唯一用到的数学运算其实就是”加减乘除“。
再具体一点，更多是用到”加法“和”乘法“的逻辑进行拆解。什么是加法的逻辑？比如，你是一家电商平台的商户，今年的GMV希望实现1个亿的小目标，那么如何达成呢？按照加法的逻辑，可能会按照产品品类的维度，品类A完成4000万，品类B完成3000万，品类C完成3000万。
加法拆分的背后，代表着你对某个策略的思考，一定是有策略做支撑的。
比如，为什么品类A要完成4000万的业绩，而不是2000万或1000万 ？可能是因为A品类是今年公司希望主打的产品，经过前期调研，能够解决市场上尚未满足的某个用户群体的痛点，且市场空间也足够大等等，总之是具备扛起来完成4000万的子目标的能力。加法拆分是从纵向的维度，从上到下进行目标的拆分的。
而乘法拆分的逻辑，则更多是通过横向的维度，从业务流程，用户体验地图等角度，进行过程的拆解。
比如，如果要保障品类A完成4000万的业绩，按照电商交易的用户体验路径，可以分为曝光、点击、浏览、加购物车、支付、配送和订单确认等环节。而不同环节之间，意味着有层层的漏斗转化。
这个过程中，为了保障品类A的订单金额目标，我们要关注点击转化率，以及支付转化率和退货率等几个关键指标。这几个指标相互之间是“乘法”的逻辑，每个指标的提升都会对全局子目标的达成产生显著的影响。同时，每个指标的提升背后，一定是有一些具象的措施或动作的保障。
再回到全局视角，针对一个业务总目标，从上往下拆解，通常会使用“加法”进行拆分，拆分的每个子目标背后代表着对实现这个目标背后的策略思考。
再从下往上去看，每个子目标的达成，要还原到业务流程，或用户路径（也就是回到上一个章节所提到的局部业务模型是什么），按照“乘法”进行拆解，需要确保整个流程或路径的关键转化指标能够有效提升，才能实现相应目标的提升。这个关键过程指标的背后则代表着我们要做哪些具体的执行动作或措施。
总结一下，如何实现业务总目标，可以记住一个口诀：加法拆分，策略支撑；乘法拆解，措施保障。
（二）加法拆分，策略支撑
从自上而下的逻辑，站在“加法”的视角，有哪些可以拆分的维度呢？这里，可以借助上一章节介绍的局部业务模型进行思考。
从模型中的业务增长线来看，需要回答用户从哪里来，以及为用户提供什么样的产品方案。由此，可以从业务来源、产品的维度进行拆分。
在价值传递的角度，产品价值如何进行交付，以及需要哪些核心资源保障？可以从团队或组织的角度进行拆分，不同业务团队需要承担的职责和结果是什么。
在业务保障体系上，产品或服务的生产、交付流程是什么，进而可以从时间维度来看，在什么阶段推出什么产品或服务，达成什么样的业绩目标。
以我之前在鸟哥笔记的文章中分享到的“某管理咨询公司的付费业务模型"来举例。通过搭建业务模型，要解决的核心问题是不断提升付费课程模块的业务营收。业务模型梳理清楚后，可以更直观、便捷的为业务提供目标拆解的策略依据。
·业务来源
从业务来源进行拆解是比较直观的一种方式，通常需要回答的是不同业务渠道对目标的贡献的大小。这里要考虑的是不同业务渠道的差异性体现在什么地方。可以从渠道或业绩来源的流量规模、用户质量、渠道成本以及是否有相应的用户活动、营销补贴等不同维度来进行思考，定出适合于企业增长的业务策略。
策略依据：
(1)看渠道的质量（目标客群是否精准匹配、客群规模、区域分布等）
(2)看渠道策略 （是否有渠道培训、技术对接、市场宣传支持及优惠补贴等）
(3)看不同渠道来源的用户成交转化率、客单价及用户满意度等 ；
(4)看不同渠道来源的优化策略 （是否增加预算、优惠补贴政策、产品页优化等）
在案例中，付费用户的获客来源包括自媒体渠道、付费广告、第三方合作、以及老客转介绍四个主要的方式，那么根据历史投放的效果（ROI)，及针对不同渠道的潜在客户规模、历史转化及市场推广策略，可以拆分出不同来源对业务营收的贡献度，并写出背后的策略依据是什么。
·产品维度
业务的营收最终是通过用户购买产品实现的。这里，还可以按照每个产品实际付费的贡献度来进行拆解。
比如案例中，从产品的定位看，有14天mini管理训练营，有初阶、高阶甚至教练陪跑的课程，产品是有明显的价格和服务交付上的梯度的。可以从不同的产品定位来拆解最终的营收如何反应到各个产品上面。
策略依据：
(1)如果公司针对不同的客群画像提供不同种类的产品，可以按产品线进行划分；
(2)如果公司基于市场竞争策略，需要某个产品来达成特定的战略意图，比如借助低客单价商品实现引流，或推出一些与主营产品相关的周边产品（比如手机品牌商也会推出手机壳、耳机等产品），为了实现战略防御，则可以按产品拆分，并匹配相应的业务策略；
·时间维度
不同产品的销售成交周期往往也会不同。比如，低客单价、高频使用的产品，天然决策链条短，成交较快。尤其像直播电商的出现，更是大大缩短了用户从种草到购买的时间。而有些高客单价，低频的产品，产品的成交周期可能是以月，甚至是以年的维度。比如买房，很多人从产生购买意向，实地看房到最终购买往往至少要3-6个月的时间。还有一些产品的销售结果也会受到季节、节假日（如服装、旅游产品等）的影响，或者相关平台是否有大促活动等（如每年的”618“，”双11“等）。
策略依据：
根据产品销售成交的周期预测
(1)根据客户分级，盘点潜力意向客户有哪些，预计本周、本月能带来多少成交？
根据促销节奏、市场活动或季节进行策略制定
(2)根据营销节奏，划分成不同时间周期：产品预热、蓄水/种草、引爆 和二次传播，不同时期产品的成交业绩；
(3)根据市场部的活动年框，本月有哪些节日、会员日、发布会、联合营销、直播活动等；
(4)评估不同活动在第几周/月开展，并预测可能带来的业务结果；
(5)不同的业务活动，需要部门之间如何进行配合 ？（比如，市场部在下月会开展618活动，那么业务团队要提前针对该活动进行招商，确认参与商品的品类，及活动力度等）
回到案例中，业绩提升的关键是实现高客单价付费课程的客户转化。这类客户的转化周期一般会长很多，客户一般会上完体验类课程或初阶课程，才会考虑更高客单价的高阶管理课程或陪跑服务，往往是以周的维度进行意向的确认，跟进和购买。因此，在进行策略拆解的时候，重点是以月作为阶段目标，盘点每个周有多少可能的意向客户。这里针对购买意向，可以分为S级客户（有意愿，有能力的购买客户），以及A/B级客户（还在观望中，或暂不具备购买力的客户），然后跟进每周的累计成交客户数
·团队/用户维度
从价值传递或交付的维度，业绩的转化离不开人的因素。从企业内部看，可以根据团队的职能或所在市场区域进行划分，来承接不同的业务目标。也可以从企业服务的用户看，从不同客群的体量，用户特点区分为KA客户、腰部客户以及中长尾客户等；
策略依据：
（1）按团队所在的区域，团队服务的客群规模进行拆分，预估不同团队带来的客户体量、转化率及销售业绩；
（2）按团队所负责的客户新老划分为拓客销售和客户关系（RM）团队，分拆新客团队带来多少销售业绩，以及老客根据复购、交叉销售带来的业绩情况；
（3）结合不同团队成员的技能、状态、人设、培训规划进行策略拆解；
（4）根据客户的规模、客户付费类型进行拆解，例如分为KA /腰部/中长尾客群，根据历史经验和下一阶段的销售政策、市场活动特点，预估不同客群带来的业务价值；
在这个案例中，为了达成付费客户转化，在团队阵型上，会包括四类团队职能：电销团队、网销团队；他们会借助电话、企业微信的渠道，实现体验客户的转化，相对服务客群规模较大，客单价较低的业务。另外两个是销售顾问和成功经理，分别负责KA新客转化和老客的复购、交叉销售等。然后，可以基于服务的客群规模，以及客单价，来盘点客户的购买转化情况，拆解出各个团队需要承担的业绩目标是哪些。
以上四个维度在进行业务目标拆解中是最常用到的。在此基础上，如何提升策略拆解的质量呢？可以利用一些现有的理论框架、行业案例，以及回归用户视角进行思考。
·最佳案例。可以利用自己或团队的过往经验得出的一些方法论沉淀或复盘总结。
·行业标杆。面向相似行业，或跨行业进行学习，找到一些成功的策略实践。
·专家经验。面向行业专家，或基础学科(如营销4P, 增长黑客AARRR模型)，学习产品、市场、运营、业务模式等相关的理论框架或方法论；
·用户需求。回归用户视角，探寻用户潜在需求，找到用户使用产品的路线图，找到一些关键点，不断提升用户价值和满意度。
以上拆解的维度可以综合在一起进行应用，把一个整体的目标拆解成业务作战的全景图（如下图，针对存量业务目标，按照时间、团队以及渠道来源三个维度进行拆解），从而帮助业务同学从更多维的角度理解和保障策略的有效性和目标的可达成。
（三）乘法拆解，措施保障
仅仅通过“加法”拆解成子目标还远远不够的，在实际落地中你会发现还是缺少一些细节或抓手。
为了让目标具备可落地性，还需要“从下而上”的方式进行“乘法拆解”，梳理出每个子目标达成需要的动作或措施保障。
一般可以梳理出你所在业务的局部业务模型，并确认业务流程是什么，找到背后的关键指标，并梳理为了提升每个关键指标所应该实施的动作是什么。
在进行子目标的拆分的时候，是按照业务来源、产品、时间以及团队来进行划分的，同样进行“乘法拆解”的时候可以基于以上维度进一步拆解成哪些关键的流程和业务动作。
以”团队维度“为例，比如某个KA大客户团队要完成每月50万的销售业绩，那么要将这个业绩结果拆解到关键的过程指标（如意向购买客户数）和关键能力上（转化率）。为了确认关键过程量，可以通过以下步骤进行：
·站在客户视角，梳理出业务流程，并形成业务漏斗，确认关键业务环节
·确认环节之间的转化率，根据业绩公式，导出关键过程量
·确认每月、每周，甚至每日的关键过程量
对于销售流程来说，一般包括客户线索获取，筛选有效leads，电话预约，线下拜访，客户分类到最终成交这样几个核心流程。
根据这几个核心流程，可以梳理出销售的转化漏斗，并在每个转化环节有一些转化率的关键指标，像电话接通率, 拜访率，成交转化率等 。
同时，根据过往优秀销售的经验，在新客成交过程中，线下拜访是一个非常重要的环节。能否通过电话预约到线下拜访的时机，并完成拜访可以有效的和客户建立信任连接，并充分传递产品价值，对于后续销售转化的作用是非常显著的，因此需要重点关注有效拜访率。
在拜访完成后，根据客户的购买意向和能力进行分级，可以把客户再分为S/A/B/C类客户，对于S类客户代表既有购买意愿又有更买能力的客户，这部分客户数是需要每周（月）重点关注和跟进的。
针对该类客户，在策略上应该制定定期的跟进计划，并结合市场销售策略和价格工具，快速close （成交）订单。
根据业务流程，确认每个环节要关注的重要指标和转化率后，就可以放到业务的月度作战图，进行跟踪和策略的优化迭代。
比如，如何有效提升线下拜访率，就需要不断沉淀和总结优秀销售的沟通话术，找到业务决策人并获得初步认可等。
对于提升客户购买意向，更多将客户往S级进行转化，需要业务团队从产品型销售向顾问式销售的转变，能够在与客户沟通中深刻理解和洞察客户的痛点，并提供相应的解决方案。
这个过程，既需要加强销售对自身产品的培训，还需要懂得更多用户心理和沟通技巧上的提升。
对于目标来讲，要能够想清楚，说清楚，写清楚，才能够干清楚！定义合理的目标，并进行有效的拆解，可以帮助业务团队做到未战先胜，先胜而后战。就像中共在抗日战争的初期，毛泽东就洞察了这场抗日战争的本质，并发表了《论持久战》，论述实现战争胜利的三个阶段。
从事后抗战的过程和结果来看，毛泽东在《论持久战》的思考和表述简直是神一般的预言，整个战争的发展就像剧本一样在向前推进，最终实现全民抗战的胜利。
随着互联网产业增长红利的消失，越来越多的平台和企业要开始进行精细化、科学运营，也发现毛泽东思想和他相关的著作也越来越受到很多互联网大佬和资深业内人士的推崇，我想原因也无外乎如此，毛泽东的一些重要论述就是教导大家如何打胜仗，进行策略思考的典范。
组织目标的达成不但依赖于目标的制定和拆解是否有一套科学逻辑，更为关键是要依赖目标执行背后的团队。很多目标即使从顶层制定的是非常靠谱的，但是到了执行环节，因为缺乏沟通和讨论，很多人不理解目标背后的意义，或达成策略是什么，导致在执行过程中发生了动作变形。
结果到年底review的时候，企业的高层觉得自己的员工能力不行，执行不到位。而员工又会觉得企业高层制定的目标不合理，根本完不成。
更有一些极端的情况是，目标层层加码，比如企业老板定的目标业绩是1000万，高层为了保证这个目标完成，加码到1500万。最后，到了底层员工，甚至就变成了2000万。结果，员工实际完成了1000多万，你会发现虽然企业的目标达成了，但是员工自己的KPI没达成。员工没有拿到结果，也就没有了激励，工作失去动力以后第二年就想着要换工作，造成恶性循环。
这一节，来聊下如何帮助团队达成目标共识，从而让你的老板、业务方和你的团队能够朝着一个目标努力，实现上下同欲。
首先，请思考一个问题:你所在的team是团队还是团伙？
团队和团伙的核心本质在于是否有共识。阿里有一句土话，”一群有情有义的人，一起做一件有价值有意义的事情“。
作为团队，在内核上有着共同的理想和目标，是”我们“要一起做一件有价值、更加长期主义的事情，而不是”我“ （We not me）；而团伙，更像是被短期利益所驱动，临时搭建起来的草台班子，在遇到一些风吹草动的时候，更有可能各自为战，甚至相互甩锅了。
对于目标，要和团队一起，共同相信，共同看见。这个过程中，又有不同层次的含义：
·相信你的伙伴，把后背交给队友。你是否愿意，和敢于相信你的伙伴？”胜则举杯相庆，败则拼死相救“。有些时候，我们只是表面上说”我相信你“，但是实际上，总是担心别人会搞砸，要么会抱着”监督“和”怀疑“的态度对待你的伙伴，要么干脆很多事情揽着自己做，没有依靠团队去有效的执行。
还有一种场景，在事前沟通的时候不发表任何意见，或者说没有问题，到了执行环节却是各种挑战，提出质疑。
·相信市场，相信你的客户。《双城记》的开篇有句非常经典的话：”这是最好的时代，这是最坏的时代；这是智慧的时代，这是愚蠢的时代；这是信仰的时代，这是怀疑的时代；这是光明的季节，这是黑暗的季节；这是希望之春，这是绝望之冬；我们应有尽有，我们一无所有；我们一起走向天堂，我们一起走向地狱。“时代其实没有好坏，市场也没有好坏，关键在于你是否相信，怎么看待市场。
当危机来临的时候，很多人会恐惧，但是有一小部分人却看到的是机会。对于客户也是如此，要去相信和敬畏你的客户。过去几年，很多互联网公司都在讨论一个热词：“流量”。在很多人眼里，客户或用户仅仅代表着流量，所以会有一些“收割流量”，“流量变现”等词汇。
但其实每个流量背后，都是一个真实的个人在存在的，他们的存在有目的，有没有被满足的需求，有值得我们去解决的问题。如果不去回归到用户视角，去思考流量背后的真实用户需求，一味的追逐流量，当流量红利殆尽的时候，公司或组织自然会面临增长的窘境。
·更要相信你自己。要想相信别人，更要先相信你自己。在做某件事情的时候，你是否有必胜的勇气和决心这个很重要。
在做2B业务的时候，我发现表现优秀的销售和表现一般的销售，最大的区别其实在于自信心。
同样是一通电话打过去，如果介绍了半天的业务被客户拒绝了，优秀的销售不会介意”一城一池“的得失，会马上整理好表情接着打下一个电话。因为他们相信，转化率，交易量的提升，都是要有量和质的积累的。而一般的销售，被客户拒绝以后，会要经历很长一段时间的心理平复期，甚至怀疑到自己是能力不行，不适合与人打交道等等。
如何让团队实现共识、共信呢？这里从业务操盘手在企业和组织的定位，以及所扮演的三个角色入手:辅助者、协作者和教练。
（1）作为辅助者，对上沟通有胆量
作为上级的辅助者、支持者，业务操盘手要扮演的角色：
·支持上级分派的业务目标，理解目标背后设定的逻辑，对客户的价值，对组织的战略意义；
·对上级的目标设定参与充分讨论，提供合理化建议和上传下达；
·坚定的执行，并辅助上级进行日常的管理动作和奖惩机制；
通常，在上级做目标通晒的时候，或者在一些一对一的场景和上级沟通时，要能够在以下三个层面形成共识。
共识价值
作为业务操盘手要具备讲Why的能力。对于目标的认同，不仅是坚决的执行，而是要从内心认同和理解目标背后的价值和意义是什么。今天组织为什么要定义这个目标，是基于市场的洞察，找到新的机会点？还是组织要为了生存，要能够具备正向营收的能力？其次，这个目标背后的战略意图是什么？价值有时候是一把标尺，当很多业务决策冲突的时候，价值是我们最终把天平偏向哪一侧的依据。比如，在阿里巴巴：“用户第一，员工第二，股东第三”，也就是说，当商家的利益和公司的营收产生冲突时，是user first 还是revenue first？。在做当下这件事情的时候，更看重这个事情带来的结果，还是背后团队的成长和认知的升级？从目标往下拆一层，策略的依据是什么？这个策略背后是更看重发展新用户，还是维系老客户？是要先解决客户的使用体验问题，还是先去保证可用性完善功能？
共识目标
对于目标，首先要能够和上级有清晰且明确的定义。我发现有的团队表面上和上级定好目标了，但是实际计算目标的口径并没有对齐，到了年底，团队为了达成业绩就在玩数字游戏。比如，对于活跃客户，不同的人理解都会不同。有些人把注册了产品账户就算激活了，而有的人说，至少要完成一笔交易才算激活。目标的理解不一致就会产生很大的偏差和沟通成本。除了对于业绩目标外，还包括影响业绩的关键过程指标，比如各种转化率，也是要和上级达成共识，更好的进行跟踪和反馈。
共识结果
什么结果才算是优秀、良好、一般、较差呢？如果在一开始并没有和你的上级沟通清楚，到了打绩效的时候就会容易出现各种surprise。我以为我的团队已经做的很优秀了，可是实际并没有达成团队的预期。在有些以销售为导向的公司，每个季度、月度还会有各种业绩冲刺的奖励PK赛，对于考核的机制，以及奖励的荣誉、激励是什么，也要有明确的认知和共识。除了业务结果以外，作为上级，还希望能看到团队的成长和沉淀。那么，上级希望团队到底能够在哪些能力能够加强，哪些工作经验和方法可以沉淀，也要提前进行沟通和讨论。
（2）作为协作者，平级沟通有肺腑
团队之间的合作，最容易出现的就是沟通协作上的障碍。团队之间彼此互相不信任；或者目标/KPI没有相关关联，为了各自目标而战，没有协同；只注重短期，而忽略长期合作带来的价值；只关注结果没有关注团队背后的成长等都是导致合作障碍的主要因素。作为协作者，所应该具备的心态包括：
·同理心。客户第一，这里的客户不仅是指终端用户，也包括内部团队。要发自内心的把你的合作团队当做你的客户，真实的了解他们的痛点和需求，并提供解决方案和建议。
·共赢思维。彼此双方的KPI或业绩目标最好能够相关关联、相互支撑，这样双方合作有了动力基础，让事情得以顺利推进。
·利他思维。阿里有个价值观叫：“不要让你的队友失败”。团队合作的背后是奉献和利他。有时候要“揪头发”，站在更高维的视角看全局，只有你的队友成功了，公司才有可能拿到更好的结果。
·共同成长。良性的团队合作与竞争，是可以彼此共同看见，共同成长的。通过共同完成任务或挑战，可以把好的流程或方法沉淀，并复制到更多的人身上。
分享个故事。我所在业务，有个运营leader与另外一个团队的业务leader合作不是很顺畅，经常在开会的时候大吵，甚至觉得对方有各种毛病，总是一百个理由不配合。这个运营leader就跑到她的上级去投诉，说这个业务leader 哪哪不好，列了一堆理由。后来，这个上级点了点头，“Okay，你说的这些问题我知道了，我暂且承认对方有这些问题。但是，我想问的是，你列了人家这么多不好的缺点，我想知道你能给我说说对方有什么优点吗？”。
结果，这个运营leader 一下子愣住了。因此她从来没有尝试站在对方的视角去考虑问题，自然在合作的时候，都是想的对方总是在如何挑战我，对方总是不对的。她的上级又补充说：“如果你的眼里面看到满是别人的缺点，而别人的闪光点，你一点都没看到。你看到的世界是不客观的，你的认知是有偏差的。带着这种偏见，很难和别的团队之间达成更好的协作”。
客观上，她的上级也知道这个运营leader在沟通的时候也有很多自己的问题，总是认为我的业绩目标是最重要的，别人就应该无条件配合我完成我的目标。
在团队沟通上，最常见的两个场景如下图。
第一种场景是，双方彼此有一定的共识，虽然不多。这种情况适合于已经有过多次合作的团队之间，至少双方有一定的了解和进行彼此合作的基础，虽然在很多事情上会争吵，但因为有共识，彼此之间还是可以去互相信任的，大概率上可以完成一些挑战度不高的任务。
最可怕的是第二种场景，尤其是在两个刚成立的新团队，或者是团队leader之间关系不和，导致团队之间缺乏了解和沟通的情况。这种情况下，两个团队之间思考问题的方式，出发点和逻辑都是彼此不兼容的，而且因为缺少共识，更难以信赖对方，“把自己的后背交给队友”。
随着双方在认知上的差距越来越大，这种矛盾更加不可调和，有时候会把一些简单的问题都上升到高层去解决，甚至会影响到要交付的结果，和对客产品体验上来。
这样的协作沟通问题，要如何解决呢？核心还是要扩大双方的认知共识，要都能够站在对方的角度去考虑问题，去思考别人为什么会这样做？这背后的动机是什么？别人在做事，思考方式上有哪些优点，可以给我提供哪些价值。
比如，当别人在提出反对意见的时候，未必是真的在挑战你，有可能是希望提出更有针对的建议，或考虑到了你忽视的问题。
当别的团队拒绝合作的时候，他有哪些难处？别的团队的业绩目标是什么？怎么可以让双方的目标进行融合，通过彼此协作，共同达成？在执行环节，为什么对方会不配合，进度会落后？是对方有意这样做吗？还是在执行落地过程中，双方缺少流程机制，或策略问题导致？
具体该如何做才能扩大彼此之间的共识，实现目标共赢呢？团队协作有个重要的场景就是共创会。可以通过定期组织共创会，实现在目标、策略和分工上的共识，彼此看见，让业务落地更有保障。
共创目标
通过彼此沟通，确认双方各自的目标是什么？双方团队在目标的实现上是否彼此有协同关系？在未来的1周或1个月，在哪些方面我需要你的支持（比如需要来自市场部的流量，有质量的leads等）？在一些关键资源上，你的团队是否有相关的考核指标等。
共创策略
仅仅有目标还不够，需要思考的是目标背后的核心策略是什么？比如，对于业务团队，要想清楚业务打法，和策略优先级是什么？有哪些产品和相关资源的依赖项，希望在什么阶段交付什么产品等等。在哪些核心策略或资源保障上，你需要别的团队给与支持和帮助？我能够对你提供什么帮助，以帮助达成你团队相关的目标？
通过策略共创，重点是找到我们的核心优势和能力是什么？策略背后还有哪些风险，以及当风险发生的时候，团队之间的应对、配合机制是什么？
共创分工
事情能够落地的本质还是流程和规则。针对核心策略，团队之间要如何分工配合？下个月，团队之间要如何协作来完成挑战任务？面对近期出现的问题，协作流程如何优化？如何更好的紧密配合等。
（3）作为教练，向下沟通有心肝
业务操盘手在刚进入管理者的角色时，容易犯的一个错误是：什么都还要像以前一样自己去干，团队成员更像“秘书”或“工具人”的角色， 配合我去完成各项辅助工作。很多leader也会觉得委屈，如果放手让团队成员去做，万一做不好怎么办，如果干砸了，还是要自己“背锅”。
时间久了，团队成员也会觉得失去目标和工作的意义，就会越发表现的对leader不满，或者对工作没有信心干脆消极怠工或者跳槽。
在工作中团队上下级之间达成共识是一件很难的事情。很多时候，业务leader以为自己表达了，团队成员就应该理解和认同，不然就是团队成员的问题，不认真听，不上心。
业务leader经常会和公司中高层打交道，站得高，看得远，掌握的信息一般而言会更全面、更立体，这个时候不仅不应该去创造信息差，更要把目标和意义向团队成员诠释清楚，在各种场合反复的强调，并身体力行。
作为“教练”的业务leader，要能够发自内心的相信团队伙伴有能力独立解决工作上面临的问题。视人为人，要让下属的工作更有意义感，在完成一次任务挑战后获得成长和进步。
作为业务leader ，要能够像体育比赛中的教练一样，去激发团队成员发挥最大潜能和创造力，通过给信心、给方法，来保持必胜的信心，和挑战不可能的勇气和力量。具体来说，可以从以下三个方面进行入手。
共启意义
为团队的目标赋予意义。讲清楚目标实现的背后对于公司、团队和个人的价值是什么？对于客户、市场和行业的价值是什么？
很多时候，目标不仅是分派下去这么简单。要能够讲清楚实现这个目标背后，为客户创造了什么价值，帮助客户解决了什么问题？对于公司，完成这个目标意味着什么？是为了提升用户满意度，获得更高的营收？还是占有了更多的市场份额？通过目标的达成，团队和个人可以获得什么？除了奖金以外，还有哪些团队激励和荣誉？
关于目标背后的意义，需要业务leader通过多种形式反复和团队成员沟通的。比如，对于很多中台团队，目标往往是为了支持前线作战，对客户的感知度，以及我们的产品在多大程度能够帮助到客户解决问题其实并不是很确定。为了让团队成员了解自身目标的价值和意义，每个月会组织一次商户之声（“Vioce of Merchant ”），邀请服务的商户到公司去，和业务前线、中后台一起交流使用产品的痛点，和希望的改进点，增强团队成员完成目标的意义感。
此外，还会经常看到，在很多互联网大厂，尤其是在面临“618”大促或“双11”这样的关键战役时刻，团队还会组织各种各样的誓师大会，让团队成员明白这次目标背后对于公司的意义是什么？对于团队的意义是什么？让团队更加“燃”起来。
关联目标
作为业务leader，还要帮助团队成员想清楚完成公司目标对于个人目标的实现有什么意义和帮助。能够把公司目标和个人目标建立联系。只有把个人目标与公司、组织目标保持一致的方向，才能更好实现“上下同欲”。
尤其是，这对于“要来整顿职场”的“00”后，Z时代的员工更加重要。对于新一代的年轻人，尤其有较好的物质生活基础，去参与工作显然已经不是为了仅仅解决温饱问题，更多的是期待能够自我实现，获得被尊重，被看见，甚至期待自己的工作能为社会带来更多的价值。
作为业务leader ，要能够了解每个员工来工作的动机是什么？并能够把组织的目标和员工的工作动机，员工个人目标进行关联。
举个真实的案例。某个销售团队招来了一个家世背景还不错的男生做销售，这个销售的家里其实有很多行业的资源，是可以带来很多潜在的销售转化机会的。但是这个业务员做了2-3个月，业绩表现一直非常平平，没有特别突出的贡献。
有一天，业务主管找他谈话，希望找到他工作的深层动机是什么？通过沟通，发现这个业务员的家世背景很好，其实工作也不是为了挣钱的。但是他已经28岁了，希望能够找个女朋友，成家立业。而且，他希望追求隔壁业务团队一个业绩表现很好的女生。主管了解了这个同学的动机后，做了一点调整，把这个女生分到了这个男生所在的业务小组，并对团队目标做了新的规定，如果团队绩效不达标，那么即使个人达标了，拿到的激励也会打折扣。
这个时候男生的工作动力被有效的激发出来，他不希望自己的表现不好影响了他心仪的女生的绩效，甚至是全组人对自己的看法。最终，那个男生没有拖后腿，他们所在的小组在当季就拿到了在5个小组中业绩第二，还算不错的排名。
共享方法
明确了目标，和目标背后的意义后，还有能够和团队共创出实现目标的策略，和方法，给团队注入更多的信心。一个行之有效的工具就是组织团队共创会。通过团队内部共创或月度复盘会，让团队中每个成员都可以真实分享，参与探讨，一同去发现问题背后的机会，解决问题的思路等。
结合上一节所讲的目标拆解，通过共创会，想清楚完成目标背后的策略，关键过程是什么？核心业务指标有哪些？需要哪些产品、市场的支持和资源保障？团队在哪些能力上还有欠缺，是需要通过培训进行提升，还是快速招人来弥补团队的短板等。
关于目标的共创，会在接下来追过程的章节详细介绍，这里需要强调的是，共创会的核心是要产出接下来的动作，执行落点。
很多业务leader组织的共创会、复盘会，总是流于形式，开会的时候天马行空，分析问题只找外部原因，表面问题，会议开完也没有任何的结论和后续的行动计划，这种共创会开了没有任何意义，还浪费了团队成员的时间。
最后，留给你一个思考题，利用最近年中复盘的结汇，想想你在目标制定和带团队上，还有哪些值得改进的地方，欢迎留言分享你的思考。
本文来自微信公众号“鸟哥笔记”（ID：niaoge8），作者：有思想的芦苇，36氪经授权发布。
