终结业绩与价值观背离的三个方案

在上一篇文章（真相来了｜为业绩牺牲价值观，到底值不值）中，我们分享了业绩与价值观背离的三个主要原因：一是短期增长与长期发展失衡；二是领导者的任性与自我放大；三是基于现实的“习惯性妥协”。如果放任不管，必然会导致业绩与价值观长期背离，继而引发企业经营的“精神分裂”，有两种情况：

第一种情况：“有毒的业绩”。在表面的业绩繁荣之下，存在大量的私下承诺与江湖交易。只要有业绩，在公司可以横着走，什么规章制度，都可以绕着业绩高手走，真遇到冲突，谁业绩高谁有理。这种情况下，很多员工的行为可以置公司流程、制度与文化于不顾，只信奉业绩为王，认为企业文化很虚很扯淡；

第二种情况：“表演的文化”。天天搞企业文化，墙上的口号无处不在，大会小会必谈企业使命、愿景与核心价值观，但就是不见业绩增长，开会所占用的时间比正常开展业务的时间长，还要准备各种表格应付各种检查，动不动就拿企业文化吓唬人，各种运动让员工身心疲惫，已经忘记了作为企业要盈利的基本属性。

问题是，为了短期业绩牺牲企业文化与价值观不对，而只强调企业文化与价值观，不能带来业绩增长也不对。更重要的是，长时间的左右摇摆，不仅会耗费企业的管理资源，还会加剧员工的分化，最终影响企业的健康发展。该如何终结这种“精神分裂”？本质上，还是要让业绩与价值观合二为一。怎么办？

选对人，有两层含义。

第一层含义，是把好招聘那道关。一般而言，对候选人业绩与能力的评价，早就有成熟的量化体系。比如，过往的最佳实践、相关的项目经历、专业水平证书、行业背景调查等等，都能帮助企业确认候选人的过往业绩和能力水平。但价值观很难通过有效的工具手段测试出来，即便是目前企业采用的第三方测评体系，也很难完整评价候选人真实的价值观。因此，企业往往采取多轮（人）面试的方式，增加面试关口，选用更具洞察力的面试官，来解决这个问题。

比如，早期的阿里招聘，马云都要扮演最后的面试官；小米创始人雷军在《一往无前》那本书中也多次提到，他很长一段时间最重要的事就是招聘；而全球知名的投资公司黑石集团创始人苏世民，也曾在访谈中提到，直到现在，他都会拿出很大精力投入到面试中来。说到底，老板（也包括候选人的直接上级、部门主管等）亲自出马来“闻味道”（文化与价值观），能减少看走眼的概率，还能揭穿很多人的“价值观面具”。有了这些做准备，招聘那道关，就能减少很多隐患。

第二层含义，是选拔和晋级时刻。招聘时是“对的人”，一定能保证入职后就是对的人吗？未必。先不说招聘面试的水平如何，那些在入职时业绩与价值观层面被评价为“双优”的人，也并不能保证一直“双优”。原因有很多，比如：自身对新环境的适应能力、面对困难和挑战时的抉择、对公司的发展信心、与直接上级的关系、自身优势没能发挥出来等等。所以，管理者要做好准备：你面试过的“对的人”，肯定会有一部分在后续的发展中“掉队”。因此，在组织的选拔和晋级时刻，还是需要管理者在业绩和价值观层面再次进行客观考评，选择那些持续“双优”的人进入到管理梯队。从这个层面讲，公司任何人才选拔，都不存在所谓的“免检”，管理者不能随意“拍脑袋”决定人才的晋级与升迁。好员工是竞争出来的，好人才是实践出来的，这才能保证业绩与价值观的合二为一。

谁规定业绩和价值观就不能一致？难道它们就必须天然分离吗？从企业的属性看，业绩本就是企业的生存底线，持续健康增长的业绩，难道不应该成为企业价值观的应有之意吗？因此，把业绩写入价值观，把业绩表现作为员工价值观行为评价的一部分，就非常重要。

这就涉及到，什么样的业绩，才是符合企业价值观的业绩。显然，任何公司都反对”有毒的业绩“，因为这种业绩暗藏了很多雷区，是通过不正当手段获得的，也可能会提前透支客户的信任以及企业的竞争力。我们经常说，要经得起诱惑，耐得住寂寞，但在业绩层面，很多老板与管理者很难“经得起诱惑，耐得住寂寞”，为了能有业绩，就可以纵容或默许某些行为，那种见不得阳光，不符合规矩的业绩，不仅不会让企业得利，还会影响组织健康，这种杀伤力往往让企业痛不欲生。

正相反，企业需要的，其实是合规的、持续的、创新的、符合公司战略发展要求的业绩。这样的业绩，都要那些特点？比如，客户满意度持续提升、产品或服务口碑、企业技术实力不断提升、经营管理过程合规、业务持续创新、竞争力不断提升等等。这才是业绩的“真香定律”。以财富世界500强为例，每年发布的榜单，几家欢喜几家愁，而像沃尔玛、苹果、谷歌、微软、亚马逊、IBM、壳牌、西门子、飞利浦、丰田、大众、华为等常年在榜的企业，他们无一不在追求健康的业绩增长。‍‍‍‍‍‍‍

说到这，大家也就明白了：追求业绩本就是企业的天然属性，业绩也应该成为企业价值观的应有之义。只不过，很多企业为了短期业绩，选择牺牲原则和底线，为了“有毒的业绩”，一再妥协和退让，这种做法才会让业绩和价值观渐行渐远，才是业绩与价值观背离的“万恶之源”。所以，让“好业绩”成为企业的价值观，就成为企业的当务之急。远离“有毒的业绩”，坚持“好业绩”，就会让“良币驱逐劣币”，进而实现企业的良性增长。

这方面的典范是阿里。在阿里的考核体系中，业绩与价值观一度为5:5。什么意思？价值观不一致的，清除；业绩没达标的（或者有毒的），清除。对于业绩达标但价值观不一致的清除，大家很容易理解，没有和公司保持一致。但价值观达标业绩不达标的也要清除，很多人就会觉得可惜，一般而言，至少要给几次机会吧。问题是，有啥可惜的？为什么要多给机会？如何避免“心生怜悯”的妥协？一旦管理者“业绩不行，但价值观可以，再培养培养”的思维固化，可能会助长一些人的“表演水平”——只需要在态度上表现出拥护老板、忠诚公司，关键时刻表演自己和公司保持一致，就能免于淘汰。老板和管理者们，请收起这些一厢情愿的“好心”吧。这样做，企业最终留下的，恐怕不是那些能征善战的将才，而是靠表态尽忠的庸才，这难道就是企业想要的文化与价值观？

长期以来，那些快速增长的企业，都面临一个主要矛盾：企业发展水平与人才水平不匹配——要么企业发展快，公司内部人才水平跟不上；要么人才发展快，公司发展水平没跟上。大家想想看，很多公司的人次流失与裁员淘汰，是不是和这个根本矛盾有关？所以，老板和管理者要保持敬畏之心，要推进公司的进化，这也是“发展就是硬道理”的本质所在：如果企业不发展，没有更大的平台和空间给到优秀员工，他们凭什么选择留下，难道是因为老板很帅吗？而所谓的公司发展与进化，当然就包括企业文化与价值观的不断进化。原因很简单：如果总是停留在过去的光荣岁月，甚至外部环境与行业赛道都已经发生了天翻地覆的变化，企业还沉浸于过去的文化与价值观，如何与时俱进，如何聚天下英才为我所用？

那么，企业文化与价值观如何进化？一般而言，有三个途径：第一，回归公司战略。在不同的发展阶段，公司所面临的主要矛盾不同，这就意味着，文化与价值观需要与发展阶段、主要矛盾相匹配。比如，总拿创业期的文化与价值观，来指导成熟期的企业发展，一定会出现经营管理的错位和冲突；第二，回归公司的业务属性。制造型公司与研发型公司、销售型公司，其文化与价值观的侧重点一定不同。另外，如果企业的业务形态发生改变，文化与价值观要随之调整，特别是那些正在转型期的企业；第三，回归公司的成长复盘。多年来，公司发生过一些内部观点交锋和重要事件，从这些实际问题出发，老板和管理者要不断总结和思考，哪些文化与价值观要长期坚守，必须雷打不动，哪些文化与价值观可能存在问题，需要更新和完善，实现文化与价值观的自生长。另外，企业文化与价值观的进化，一定要走群众路线，一定要将“双优”员工的意见和建议吸纳进来，他们代表公司的未来，也是公司先进生产力、先进文化的代表，将他们的意见吸收进来，才能实现企业文化与价值观的持续进化。

所以，业绩与价值观并不冲突，远离“精神分裂”，让业绩和价值观合二为一，是优秀公司持续进化的必经之路。您说呢？

本文来自微信公众号“转型刚刚好”（ID:gangzhuanxing），作者：杨继刚，36氪经授权发布。