一个 to B 巨头的 43 封内部信

牛透社

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2023-07-12 09:53

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未来企业要适应市场的变化，一定是从组织结构的根本上进行自我改革和升级，向组织升级要执行力。

文 | 周效敬

每当阿里巴巴有重要事项宣布，公司都会发一封内部信。从 2015 年 5 月张勇担任 CEO，到 2023 年他宣布卸任最高职位的决定，八年间马云、张勇等高管发了 43 封内部信，内容涉及组织变革、业务拓展、人员变迁等等。

从这些信件里，大家可以看到一个 to B 头部企业如何从无人区走到对手环绕，公司人才济济却无帅可用......阿里巴巴是国内 to B 企业的标杆，它的探索过程对后来者也有启发——尽管很多企业做不到阿里巴巴那么大，但问题总是相似的，创业者都会有类似的烦恼。

接班人困局

很多企业和投资人都会关注一个问题：当第一代创业者交棒时，如何让公司持续繁荣？

马云刚在湖畔公寓创业时，招人很难，那时他有个愿望：未来的阿里巴巴将会“弓马殷实，猛将如云”。为了实现这个愿望，阿里比其他创业公司投入了更多的时间和精力在人才培养以及组织和文化的建设上。

从 2003 年开始，阿里对每一个岗位进行了接班人培训计划，把文化、价值观及团队合作纳入到对每个员工的业绩考核中；

2009 年阿里巴巴十周年期，为确保未来对阿里文化的传承，公司正式启动合伙人制度建设；

2012 年开始，阿里实施领导群体年轻化的整体换代升级准备工作。

2013 年 5 月 10 日，曾立下无数战功的陆兆禧，接替马云成为阿里第二任 CEO，出乎意料的是，这位“救火队长”只做了两年就将 CEO 帅印交了出来。陆兆禧任内，因缺少创新，耗费大量人力物力搞“来往”，非但没能抗衡腾讯，反而让微信红包“偷袭”了支付宝，此役让阿里教训深刻。

马云在宣布张勇接任 CEO 的内部信中说道：“把握未来的最佳方法不是留住昨天或争取保持今天，而是开创未来。我们永远相信年轻人会比我们更能开创未来”。阿里巴巴的掌门不好当，即使有集团的战略决策委员会存在，年轻的接班人还是没能像马云那样，凭借强大的凝聚力和战略判断力，为阿里“Open The Future”。

2023 年 6 月 20 日，张勇发内部信宣布，自 2023 年 9 月 10 日起，他将不再继续担任阿里巴巴集团董事会主席和首席执行官，接任者分别是蔡崇信和吴泳铭。在马云卸任 CEO 整十年的节点，职业经理人卸任，阿里元老级创业班底强势回归，掌门接班人计划兜兜转转回到原点。

与国际软件巨头的 CEO 任职年数相比，Adobe 的沃诺克 (18 年)、奇森 (7 年)、纳拉延 (16 年)，微软的盖茨 (25 年)、鲍尔默 (14 年) 和纳德拉 (2014 年-至今)，阿里接班人的任期确实短暂，接班序列中断。阿里元老亲自返场作战，恰恰说明在阿里年轻一代管理者中，目前还没有可胜任 CEO 一职的人选，顶级人才青黄不接。

为什么会青黄不接？在阿里这样的头部企业，年轻人必须打几场漂亮的战役，做出足够分量的成绩才能被高层看到，才能服众。过去的几年，在外部环境和张勇面临的复杂因素约束下，阿里创新不足，年轻一代很难有所作为并脱颖而出。

而对于头部公司的 CEO 来说，无论是 to B 还是 to C，最高管理者在管理能力、内驱力、坚韧性格等方面的素养一般都不缺，缺少的往往是战略视野和想象力这些看似虚无缥缈的东西。

除此之外，接班人既要有创始人的心态，也需要获得足够的权力去真正掌舵，否则公司里永远不会出现合适的接班人。长此以往，再优秀的企业都会慢慢平庸化，这对头部企业将是一个灾难。

阿里缺少企业家

一直以来，阿里都是通过生产关系的变革来推动生产力的发展。张勇认为，未来企业要适应市场的变化，一定是从组织结构的根本上进行自我改革和升级，向组织升级要执行力。

2015 年 12 月 7 日，张勇在其担任 CEO 以来的第四封内部信中宣布：全面启动阿里巴巴 2018 年中台战略，构建符合 DT 时代的“大中台、小前台”组织机制和业务机制。

中台作为平台型组织的一部分，是在前台作战单元和后台资源部门之间的组织模块，把后台的资源整合成前台打仗所需的“中间件”，方便随需调用，避免重复建设，从而提高工作效率。阿里通过中台架构来推动集团电商零售平台的全面改革升级，实现云计算、阿里妈妈、菜鸟等新兴业务的独立发展。中台模式一度成为互联网科技行业公司的治理标杆。

在后来的信件中，张勇陆续宣布了优酷土豆的加入、大文娱板块的成立，以及饿了么的加入、与口碑的合并乃至最后被并入高德，这些都是组织的微调和业务本身的增减，属于“缝缝补补”式的调整。

从 2020 年开始，阿里推行多元化治理结构下的经营责任制，设立多家独立经营的环路公司，这为 2023 年的“1+6+N”变革打下基础。张勇在内部信中将“1+6+N”变革称为阿里 24 年来最重要的变革，这也是企业发展底层逻辑的改变——以市场化的洗礼来成就更多的“阿里巴巴”。

对于阿里的这次变革，新经济学者孟永辉认为，中国互联网行业已经不再是以规模和效率为主要驱动力的发展模式，而是开始回归到集约化、精细化的发展逻辑里，更多比拼的是玩家们对于每一个细分领域介入的深度和广度。对于体量巨大的集团型的组织架构模式来讲，它很难做到面面俱到。

的确，今天的阿里巴巴已经成长为多业态的超大型组织，这些业务特质不同，面临的市场环境不同，发展阶段不同，客户不同，竞争对手也不同。组织臃肿就会导致决策链条漫长，响应不快，甚至导致舵手对企业自身的实际情况和所面临的竞争环境不敏感。

无论是陆兆禧还是张勇，在实际掌舵过程中都出现了战略性失误，顶级接班人尚且如此，阿里要在内部找一个比他们更成熟、更完美的继任者几无可能。从这个角度看，分拆集团各自发展是个不错的思路，一定程度上可以避免发生灾难性战略失误。

孟永辉的另一个观点也值得思考：阿里的组织架构调整，正在改变以 C 端流量为主导的打法，以真正满足新的发展的需求。 可以看到，阿里开始更多关注产业端和供应链端，更加强化对 B 端的影响，从而为解决 C 端市场的困境和难题找到新的解决方案。也就是说，从供给侧下“药”，去治消费端的“病”，这也是数智化不断深入产业的一个体现。

张勇曾说，阿里所有战略的核心是人才战略，阿里良将如云，但干将并不是企业家。

阿里试图通过组织 (生产关系) 变革倒逼企业家精神 (生产力) 迸发，实现从一个阿里巴巴到一群阿里巴巴，从良将如云到企业家如云。这一变革解决了员工“为谁而战”的问题，让员工、中层管理者、高层管理者，在业务上的付出、贡献和激励结果之间产生更直接的关联，中间没了漫长的传导机制。

阿里已经创立 24 个年头，企业内部的形势发生了很大的变化。当年张勇 35 岁当淘宝 CFO，后来创天猫、做“双 11”，如今在阿里内部，到了 35 岁甚至 40 岁也很难有这样的机会去承担相应的责任，没有承担责任的机会从而也失去了激发员工企业家精神的机会。

张勇在阿里最大的体会是，企业家精神并非靠培养出来，而是靠自我激发。阿里庞大的业务体系需要一批企业家，这些企业家不可能靠培训和下指标来完成培养，它需要一种机制去帮助企业家自我激发。张勇在全员信中提出，“市场是最好的试金石，未来，具备条件的业务集团和公司，都将有独立融资和上市的可能性”，这是根本性的机制变革。

退变的企业文化

在大自然里，特定的环境会诞生特定的物种，企业文化也是如此，那些极具特色的企业文化一定诞生于企业所处的特定环境。当第一代创始人交棒之后，企业掌舵者换了，员工如流水来去，最初的文化失去了存在的土壤，企业文化就会在不知不觉中走形。

最简单的一个例子，花名。马云叫“风清扬”，张勇叫“逍遥子”，如今的阿里已经成长为一个大型经济体，23 万+名员工，花名不够用了，而且后来的花名都失去了武侠味道，后来进入的员工，很多也不再起花名。武侠风渐渐淡化，花名作为阿里抹平员工级别的管理工具，现在比较鸡肋。在内部信和相关通知中，公司提到员工姓名时，还要在括号中解释对应的花名是什么，花名即使在阿里内部也没能成为一个流畅的协作符号。

精英化的阿里巴巴，也不再是之前的阿里巴巴。曾任阿里集团首席人力官的童文红说，如果自己现在再应聘阿里的话，连简历关都过不了。草莽时期救火队员陆兆禧，之所以被任命为第二任 CEO，是因为他有着骄傲的战绩：

2000 年，陆兆禧被派到深圳组建广东销售大区，主攻 B2B 销售业务。

2001 年“互联网寒冬”叠加 2003 年非典肆虐，他依然把华南区的 B2B 业务业绩做到公司内最好。

2004 年，马云力排众议，把陆兆禧从深圳调回杭州任支付宝总裁。此后，支付宝一直雄踞第三方支付市场首席，无人能够撼动。

2011 年陆兆禧又被马云委派去接管淘宝 C2C 业务，出任淘宝网 CEO。他启动大淘宝战略，推进淘宝向电子商务平台转型，快速稳定孙彤宇离开带来的混乱局面。

2012 年 9 月，谷歌封杀阿里的手机操作系统云 OS，陆兆禧又受命兼任云 OS 总裁，重新规划、厘清云 OS 的发展规划，避免与安卓的冲突。

从酒店服务生到阿里 CEO，现在很少出现陆兆禧这样的员工了。而更大的问题是，随着公司的发展和人员规模的扩大，坚守规则越来越难。

2016 年 9 月 14 日，蒋芳发了一封“关于‘月饼’事件的复盘”内部信，她在信中介绍了阿里五位员工违规秒杀月饼一事的处理经过。阿里集团高层对此事专门进行了讨论，决定对违规员工全部劝退，参与决定的包括马云、张勇、戴珊、张建锋等多位核心管理层人员。蒋芳在内部信中承认，此事内部也有争论，面对外界“处罚过重”的质疑，管理层也感到纠结。

蒋芳说：“阿里是一家把权力真正下放到每个普通小二手里的公司，下放权力的基础就是组织和员工之间的本能的信任。我们必须反复提醒自己，要善待手中的权力，也像爱惜自己的眼睛一样爱惜别人对自己的信任，爱惜自己的才华。” 但是当蒋凡事件发生的时候，阿里的处理结果是：取消蒋凡阿里合伙人身份，记过，将职级从 M7 降级到 M6，取消上一财年度所有奖励。

看似处理力度很大，但与月饼事件的力道相差甚远。与月饼事件相比，蒋凡事件对阿里的影响要大得多，但在高管面前，价值观和规则后退了。可能阿里考虑的更为实际——接班人问题，因为一将难求，帅才更是可遇不可求。在 2023 年“1+6+N ”变革之后，蒋凡被任命为国际数字商业集团 CEO，重回阿里管理层核心。

阿里处理蒋凡事件所持的实用主义态度，让公司的价值观开始局部塌陷，之后发生的“阿里女员工被侵害”案件是对阿里文化和价值观的又一次重击。

事件发生后，张勇在阿里内网发帖，表示对这一事件震惊、气愤、羞愧。张勇称，该道歉的不仅是 HR 团队，相关各级业务主管都有责任，都首先应该为冷漠、没有及时处理而道歉。当企业对员工投诉无所作为，出现问题层层包庇，这对公司文化和品牌的伤害不可估量。

据内部人士透露，“1+6+N”变革之后，面向新员工的百年阿里培训将下放到各集团，各集团根据自己的情况进行培训内容设计。举办了 2145 期的“百年阿里”培训于 4 月 1 日起正式终止，从此阿里再无“百年阿里”业务。此外，张勇还鼓励各集团在阿里文化的基础上，探索适合自己的文化。

随着企业发展日久，尤其是经历组织和业务的巨大变化之后，文化对员工的熏陶和约束都会减弱，它不再是心中的信仰，也不再是行为的准则。变革之后，阿里巴巴可能会退变为一个象征符号，阿里文化将被进一步稀释，阿里味也不再是那个味儿。

预见数智化转型浪潮

2015 年 8 月 10 日，张勇发出担任 CEO 以来的第一封内部信，题目是《念念不忘，必有回响——阿里苏宁形成全面战略合作》。在这封弥漫着浓浓鸡汤味的信里，张勇对双方的合作给予高度评价，他说：“任何足以影响社会进程、商业历史、消费趋势的标志性事件，看似偶然，但一定有他容易被人忽略但是又坚持不懈的开始和过程。这次合作便是如此。”

这么拗口，什么意思呢？阿里与苏宁，一个是电商老大，一个是传统零售巨头；一个是线上霸主，一个雄踞线下。此前，因为双方在共同的零售领域但有着不同的业态，阿里和苏宁明争暗斗，“积怨颇深”。当时正值熊市，阿里以 283 亿投资苏宁，成为第二大股东，而苏宁也以 140 亿元认购了阿里的股票。所以，张勇意思是，阿里和苏宁的合作将影响消费趋势和社会进程，改写商业历史，双方为此做出的不懈努力超乎想象。

2015 年数字化转型浪潮刚刚兴起，大家对数字化的看法仍不一致，阿里和苏宁的结盟让线上 VS 线下、平台 VS 自营、轻资产 VS 重资产的争论告一段落。双方在三个方面展开合作：一是阿里为苏宁易购天猫旗舰店提供信息服务、市场推广等服务，二是苏宁向阿里巴巴提供仓储、仓库运营管理、物流配送等服务，三是苏宁从阿里巴巴采购商品。双方的合作其实就是今天广泛流行的“数实融合”。

两年后的 2017 年 8 月 30 日，张勇在给银泰员工的内部信中兴奋写道：“INTIME365 会员突破百万，是银泰新零售进程中具有里程碑意义的时刻。”当年 1 月，阿里以 272 亿港元对价完成对银泰商业的私有化邀约；5 月，银泰从港交所退市。张勇说，下决心私有化银泰，就是希望银泰放下上市公司的担子，专注于用户价值的创造，对人、货、场进行重构。银泰选择从“人”的数字化维度入手，推出了中国百货业首个付费会员体系，成为百货业“旧城改造”的典型。

2017 年 7 月 11 日，很久没发内部信的马云发了一封全员邮件，他对未来做了预测：“互联网进入了最关键的应用 30 年，而未来 3 年~5 年是关键中的关键。互联网越来越成为社会发展的基础设施，云计算、大数据、物联网会加速推进智能世界的到来，很多产业、行业将会升级并重新定义。”马云认为，重新定义后产生的“新零售，新制造，新金融，新技术和新能源”（“五新”）将会对社会的方方面面带来巨大促进，“五新”也将会全面切实推进“新供给侧的建设”。

阿里的“五新”是从行业层面，预见了即将到来的数智化转型浪潮。一场覆盖所有行业的数智化重构，对任何公司都是挑战，因此阿里成立了“五新执行委员会”，张勇担任主席，统筹阿里巴巴集团、蚂蚁、菜鸟等各个集团的力量，全力推进“五新”建设。

在数智化已经深入到千行百业的今天，几乎所有的行业都在技术的加持下焕然一新，阿里是推动数智化浪潮的一支重要力量。

结语

阿里是 to B 企业的标杆，从十八罗汉发展到如此庞大的经济体，再到拆分成独立发展的集团，它所经历的重要时刻基本都在内部信中呈现了，本文也只是涉及四十余封内部信中的一部分。很多未提到的信件同样重要且给人留下深刻印象。

比如，在熊市期间，阿里很多员工财富缩水严重，张勇建议员工“把眼光从股市回到客户身上”，他说，这不是第一次全球性的股灾，当然也不会是最后一次，阿里巴巴的价值体现在阿里人对理想的追求和为客户所创造的价值，这个价值不会随股价的变化而改变。

在 2015 年天猫双十一创下 912.17 亿元的交易记录后，张勇向全体员工发布了一封公开信，信中谈到友商竞争时说“阿里人不怕阳谋，更鄙视阴谋”。

2016 年 12 月 21 日，美国贸易代表办公室 (USTR) 发布有关知识产权保护的报告，淘宝网等 10 家中国市场被列入所谓“恶名市场”。张勇则用一篇千字内部信的方式，鼓励奋斗在一线的打假小二们，认为他们在过去一年倾尽努力、不负期望，同时表示：“我们发誓保护‘知识产权’，但我们不维护‘知识霸权’。我们不允许淘宝成为一个‘恶名市场’，但我们也不害怕来自市场的恶意。”

2020 年 4 月，疫情肆虐之时，张勇通过内部信宣布，阿里巴巴将启动“春雷计划 2020”，开启“春天的战役”，利用阿里 20 年来沉淀的商业力量和技术力量，创造新供给、激发新需求、促进新贸易，用一切必要行动帮助中小企业共渡难关。商业之外让人感受到了温情。

阿里是头部互联网企业中对企业文化最为重视的公司之一，随着企业员工规模的增长和业务的扩大，阿里的文化和价值观在局部发生了“塌陷”。而对于掌舵人的青黄不接，广大中小企业未来大概率也会遇到类似问题，而如何解决它大家可以思考，组织变革只是其中一种解法。