推动组织变革，无须放弃传统
马里内拉•索尔迪（Marinella Soldi）在担任Discovery电视网（Discovery Network）南欧业务董事总经理的第一天，就收到了她的新老板阿图尔•巴斯廷斯（Arthur Bastings）的一条短信：“尽一切努力扭转业务。”
这是索尔迪担任的首个企业领导职位，她从管理咨询师转为媒体策略师，再转为高管指导师，其游牧式的职业生涯在意大利和英国之间展开，还曾一度在法国当过学生。在以指导师身份为领导者提供了十年的支持之后，她渴望自己一试身手。
巴斯廷斯没有考虑过让任何其他人选担任这个职位，他确信索尔迪的综合经验和与之相伴的创造性天赋正是对症下药。
他认为，只有具有相关经验和领导志向的外来者才能给这个境况不佳的业务部门注入思想和活力。鉴于索尔迪欠缺在该公司的履历，她不太会受到忠诚度和习惯的牵制，而正是这些导致了业绩的下滑。她会带来新思路，而且有动力将其付诸实施。
任命索尔迪背后的逻辑是合理的。你的公司是否需要转型？那就挑选一名不受传统束缚的领导。你是否希望企业做一些标新立异的事情？那就让一名与众不同的人来领导。聘用一位才华横溢的颠覆者是许多高管解决跟上变革、引领变革的问题的办法。然而，在商界，合理的逻辑并不能保证成功。人们也有感情，尤其是在涉及变革的时候。如果不加以注意，这些感情甚至会妨碍最有才华的领导者和合理的计划。
索尔迪一到任，就把自己被委以的任务铭记于心。她首先重组了管理团队，然后重组了整个机构。她削减了成本，挖掘了一批遭到忽视的各色人才。有了一个重新焕发活力的团队，她很快意识到，修修剪剪的操作是不够的。Discovery依赖与内容分销商签订多年合同的做法在大型市场仍然有效，但在她所在地区这样的小市场就再也无法提供足够的收入。她的公司需要一种新策略，否则就会倒闭。
索尔迪从她的咨询时代起就是一名机敏的数据分析师，她仔细研究了财务和受众电子表格，并让她的团队放心大胆地致力于他们能找到的所有研究。没过多久，她的直觉、数字和团队就带领她找到了让公司走出困境的办法。在意大利观众中，有一个产生高额收入的群体是Discovery分销商几乎没有接触到的——女性。索尔迪估计，如果他们采用新技术绕过分销商，通过有针对性的报价直接接触到这些观众，那么广告收入会大大填补因分销商缴费减少而留下的缺口。到岗不到一年，她就做到了自己受雇来从事的事情——组建一个团队，制定扭转业务的策略。她所需要的一切就是全球高管批准开展其工作。
开办一个本地频道并让它可以免费收看，这完全背离了Discovery传统的企业对企业模式，而该模式曾让公司在世界各地获得了成功。这样做有可能让那些长期身为受其信赖的合作伙伴的分销商感到不快。可是，索尔迪别无选择。她认为，这只是一个开始。媒体的未来是数字化。像许多颠覆性的领导者一样，她坚信“市场已经就绪，即使公司还没有做好准备”。
正如克莱顿•克里斯坦森（Clayton Christensen）指出的，像索尔迪这样在企业的地理和文化边缘运作的外围领导，通常远比那些处于中心的领导更早地看到颠覆的到来。研究表明，同样还是这些领导最有可能提出创新理念。可是，对于身处企业核心的领导来说，那些处于边缘的领导者的担忧通常显得草率和夸张，他们的计划也太过冒险。
索尔迪的经历也不例外。她刚开始分享自己的分析和计划，就遇到了阻力，有些抵制很微妙，有些则更激烈。人们悄悄指出，在德国已经尝试过一个地方数字频道，但失败了。首席财务官（CFO）告诉她：“意大利可以忽略不计。”但她试图绕过那里的分销商，这有可能损害Discovery在更大市场中的合作协议。她做的事情可能弊大于利。
索尔迪的反应是典型的新领导的反应，他们相信自己的想法和团队。她在这二者上花的时间越来越多，收集更多的数据来构建更有力的变革理由。随着她加倍努力，高管们开始怀疑她尚未理解Discovery的业务和文化。她的计划似乎无视公司的长期业务伙伴和稳健财务的规范。一个内部咨询小组被派往米兰，以在她向高管团队提交建议之前对其进行审查。在18个月内，索尔迪就经历了从“尽一切努力”到招来一群顾问的变化，这些顾问会反复检查她电子表格中的公式，并对她幻灯片的内容进行编辑。
当我向来自世界各地的经理和高管讲授这个案例时，他们中的大多数人都认同索尔迪。显然，她的轨迹十分常见。我的学员们告诉我，顶级领导精于谈论授权和颠覆，可是，一旦他们的计划挑战了传统的策略和文化——真正的变革需要挑战这二者——阻力和管控就会接踵而至，通常是以更多程序为幌子。同是那些曾经满怀希望欢迎他们的人开始在他们耳边低声表示“你很棒，但你错了”，或者“这在这里永远行不通”，或者永远令人懊丧的“还不行”之类的话。颠覆者反过来也会心烦意乱。“你身陷困境，你甚至看不到这一点。”双方都感到沮丧，争论变成了原则性问题，而变革则陷入停滞。
当我讲授索尔迪的案例时，还发生了一些既令人不安又发人深省的事情。经理们对她感同身受，但他们中多数人也批评她的“风格”。她应该建立更多的联盟，少花点时间在她的电子表格上，多花点时间在她的老板身上，更具政治头脑。他们还批评她的老板认可她，但却没有更积极地支持她。他们的想法似乎是，如果巴斯廷斯和索尔迪恰好更好地完成了他们的工作，颠覆就会更顺利。真是如此吗？我的学员值得赞扬的是，当我指出这一点时，他们不需要花很长时间就能意识到，他们展开的批评与诋毁索尔迪的人提出的批评相同——而且当同样的批评是针对他们提出的时候，他们也曾感到不满。是的，你可能很棒，但你做得不太对。
然而，这种挫伤领导者、扼杀创新的反应并非风格问题。我认为它表现的是组织学者所称的“社会防卫”。
社会防卫是一种集体的、几乎无意识的努力，旨在维护一个组织的传统特征——让领导者感到自豪、让他们的追随者感到安全的传统架构、战略或文化。人们之所以对这些传统投资，是因为它们给了他们一个熟悉的（如果说并不总是很舒服的话）场所、一种秩序感和可预测性，甚至是一种身份。新领导如果希望开启他们受雇带来的变革，就必须了解他们企业的社会防卫，并制定敏感的策略来解决它们。
伊莎贝尔•孟席斯•莱思（Isabel Menzies Lyth）在对一家培训医院进行的经典研究中首次揭示了社会防卫的运作。在这家医院中，高级领导和初级成员都抱怨护士轮班的组织工作，同时似乎又无法接受其他替代方案。即使这个系统令病人的护理差强人意，并产生了很高的离职率，它仍然保留了下来。结果证明，虽然轮班制度不近人情且疏远关系，但它却帮助高级护士感到他们在教新护士学习职业所需的超然态度，并帮助这些新护士与患者的痛苦保持一定距离。
自这项研究以后，学者们已揭示了许多企业中充当社会防卫的传统。它们开始时通常是颇显健康的适应——接受培训的护士确实需要学会超然一点，而且坚持让地方领导者与成功的全球战略保持一致可能是谨慎之举——而随着时间的推移，它们无情地变成了病态的约束。曾经给予人一个位置的东西现在却让他们固步自封。可是，由于防卫性的传统也让既有的领导封在原地——他们很可能会归咎于他人。
有时，人人都厌恶这些传统，但所有人似乎都不知道该如何改变它们。
这就是对颠覆者的渴望之情悄然产生的时候。这些新的领导者受到邀请，或者更确切地说，受到诱惑去改变现状，然后渐渐被疏离，无法正常工作。我见过变革领导者在检查和管控中身陷困境，或者因为“不适合”而遭到解雇。简言之，他们因为恰恰正是并且正在履行他们受雇来担任及从事的事情而遭到拒绝。最终，公然旨在挑战传统的整个考验暗地里却加强了传统。你解读得没错。我是说，雇用一名颠覆者可能是保守的举动，它以无意识的方式来证明了传统的力量，并将我们对传统的非理性投资怪罪于别人的风格。任何踌躇满志的颠覆者如果不掌握这种动态，就有可能遭到诬陷。
索尔迪及时意识到了正在发生的事情。就在她即将与全球执行委员会举行成败攸关的会议时，她意识到真正的问题不是她的风格，而是她的立场。她受雇来进行的策略和文化变革威胁到了公司的经营方式，而这些方式成就了该公司既有领导者的事业。选择一个外来者来传递这一信息，或者更准确地说，来体现这一信息，可以更轻易地让她成为异类，从而可以对这一信息置若罔闻。
在这种情况下，常见的建议反而是遵循明确的程序，灵活变通，或在谈论变革之前努力适应。然而，这其实并不是社会防卫的解决之道。事实上，这很可能是社会防卫本身的一部分。一旦你适应了，你可能会放弃自己受雇来推行的想法。同化会让你的创造力锋刃变钝。
可是，别的还有什么选择？当你希望正视某种要求你遵从的传统之时，你应该怎么做？
首先要这样：请记住，良好的领导能力不是技能或风格的问题。领导力的核心是与传统据理力争。作为一名领导，你总是在关联你试图保护、扩大或改变的传统。由此推断，这意味着你必须关心这个传统。或者，更准确地说，你必须关心这个传统正试图完成的任务。
如果未认识到传统是以过时方式来实现良好的意图，你就 会置之不理或与之抗争。 可是，认识到这一点之后，你可以与传统据理力争——争论什么需要保留，什么必须改变——正是为了让企业的意图继续存在。
当别人认为你不在乎的时候，他们可以轻易地拒绝你的建议或以风格为借口拒绝你的存在。可是，一旦他们知道你的确关心，并且有类似的意图，就连你的批评也变成了表达这种关心。
表现关心需要说出一个共同的意图，也许是整个企业的意图——将精彩的内容呈现在适当的观众面前、提供优质的医疗服务、帮助各色人才茁壮成长——还要认识到，即使是你最严厉的反对者也会把这种意图铭记于心。这需要承认，你是在要求他们牺牲他们珍视的旧习惯和规范，与你一起建设未来。欲让人们参与到拆解社会防卫的工作中来，表现出这种关心不可或缺。社会防卫可能曾经对他们很有帮助，但现在却让他们和他们的企业陷入困境。变革之前必须先表达关心。
马里内拉•索尔迪在一次高管会议上开始扭转局面。正如她所言，当时她不再试图证明自己是正确的，并且开始表明她和他们一样关心企业——这就是为何她要提出一种新的开展方式。就像CEO和他的团队一样，她热爱媒体行业。像他们一样，她努力用精彩的内容为观众提供信息和娱乐，并在此过程中挣到钱。她提出的每条建议都是保持这一意图的方法——以新的方式接触新的观众，开发最适合他们的内容，产生新的收入来源。她和任何人一样，热衷于以内容为导向、以观众为中心的媒体事业。她很在乎。
当她的同事们认识到这种关心时，他们放弃了捍卫防卫性传统的必要。他们看到，她的变革不是威胁，而是解决方案。她的计划得到了批准。
多年以后，索尔迪在回忆时认为，那次会议是她事业的起飞时刻。Discovery公司的既有领导开始将她视为“我们中的一员”，具有与众不同的、挑战性的观点。她的计划被证明非常成功。很快，其他地区也采用了这一计划，在数字传播方面占得了先机。在四年的时间里，索尔迪所在的地区成了美国以外收入最多的地区，确保了她在业内享有数字转型先锋的声誉。如今，她担任了意大利国家广播公司RAI的董事会主席。她从未停止过关心，也从未停止过争论，提供的综合领导慢慢地证明了防卫没有必要，也提供了更好的、更具适应性做事方式。
作者简介：詹皮耶罗·彼得里列里是欧洲工商管理学院（INSEAD）的组织行为学副教授。身为一名医学博士和训练有素的精神病学家，詹皮耶罗研究和实践的是领导力发展。他负责欧洲工商管理学院的管理加速项目，以及针对全球性组织举办的领导力讲习班。
本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：詹皮耶罗•彼得里列里（Gianpiero Petriglieri），编辑：时青靖，36氪经授权发布。
