从“海选”到“决赛”，To B 企业如何在竞争中胜出？

​​竞争是对用户的争夺，而非对手的厮杀。

每个创业者投身到一个行业，势必会面临来自市场的竞争。关于竞争，西方管理学界迈克尔·波特早有研究，立足行业的五力模型、普遍适用企业的成本领先策略、差异化策略、重点聚焦策略，以及价值链分析等。但是为什么我们企业参与创业活动中， 产品同质化严重、身陷价格战之苦，这背后是因为什么？ 而更为残酷的现实是，我国中小企业平均寿命活不过三年，大的企业也辉煌不过十年，这背后又是因为什么？

我们先来看下中小创业者陷入同质化竞争的一些普遍原因。

1. 进入门槛低，行业利润薄：中小创业者一般选择技术门槛低、进入难度小，有一定市场前景的行业。但前景好、门槛低，就意味着你能做，别人也可以做。当更多竞争者加入，产品和服务又没有本质差别的时候，大家就开始打价格战，从而行业的利润逐渐被打薄，形成了一个微利、甚至是不赚钱的状态。

2. 逐利短视，缺少长期投入：很多创业者进入一个行业就是想快点赚钱，这本身没有错。不赚钱企业活不过今天，但只想着赚钱，也没有未来。外部环境在不断发生变化，企业要有明天，就要去做那些别人不愿做、不能做、不敢做的事情。大家不去想这些，不潜心做厚价值与能力，那么，最终大家做的事情会越来越趋同。

3. 知道但不信，客户价值弱：有技术含量的行业建立了进入门槛，这背后是专业能力。但技术是商业竞争的要素之一，不是全部、甚至不是主要，技术要支撑商业、服务于客户价值。如果不贴近市场，对企业经营规律，诸如利他、客户成功等知道而不相信，那么，忽视客户价值闭环实现的技术也很难形成商业的竞争力，很难让技术释放出能量。

4. 模仿成风，信息差被推平：领先需要创新，创新是一个既需要投入，又需要长期时间的过程。在相互进入各自领地竞争中，大部分企业选择了相互学习和模仿，因为复制省时省力，带来的结果是产品大同小异。同时，媒体的发达、渠道的扁平、信息的公开和透明，让这种竞争模式变得越来越内卷。

我们粗略地将创业者在赛道中的阶段分为海选、初赛和决赛，分别对应他的创业发展历程。

1. 海选中淘汰的原因，市场机制，优胜劣汰。

很多中小创业者，表面上死于资金链断链、现金流枯竭，实质是达不到行业的平均竞争力，被市场行业淘汰。

做事情是有门槛的：无论读书，还是求职，都需要达到一定的录取条件。寒窗苦读为进名校，考取公务员也需要层层筛选，进大厂则需要过五关斩六将，单位、公司都是有用人标准和要求，资源有限、名额有限，所以只能择优录取。为什么创业、做生意，只要你有钱，你就可以去做。

生意门槛是后置的：大众创业、万众创新，创业海选圈，欢迎来加入。你看好一个方向、心中有一个梦想、有一笔启动资金、参考一种模式，就可以启动了。工商局注册、租赁经营地点、招募员工、推出产品及服务，做市场和销售，客户就开始进来了。原来说买的没有卖的精，而现在是卖的没有买的挑，客户的采购决策，会拿你和行业内同类企业做比较，买方会以行业平均水准来考察卖方，如果达不到行业多年竞争下来的隐性平均水平，那么你的企业生存发展就岌岌可危。

海选中淘汰的原因：创业是宽进严出的事情，衡量的不是你有没有做老板，而是你有没有活过三年。海选圈的淘汰机制，不是和具体某个对象的竞争，而是和行业平均水平的拉齐，市场会对你进行严苛的检验，选择是不是让你留下来。背后是你对客户需求的满足、对行业规律的把握。

2. 初赛中落后的问题，格局受限，长不大。

前期把握风口、抓住机遇后，后续能否进一步做大，要看老板的意愿、组织的能力等等因素。

意愿：CEO 的梦想和格局，决定着事业能做多大。如果 CEO 是彻底的现实主义者，初心就是赚钱，事业就是生意，那么在赚到钱以后，就会比较满足，小富即安、止步不前。

能力：创业初期，创始团队 Believe 比能力更重要。但到了复制、进一步扩张阶段，公司是要影响带动更多人，要做干部培养、要抓组织能力建设，而老板缺少领导意识、管理能力，就完不成从机会成长到组织成长的蜕变。

机制：CEO 的利益分享精神很重要，价值的创造和利益的分配，是大家共同奋斗的基础。没分好钱，没做好生产关系设计，那么就很容易离心离德、军心涣散。

资本：扩张要钱，因此资本是竞争重要影响力量，科技大厂背景、学历不错、有想法又务实的创业者，被资本亲睐、加持，而没拿到融资的，将进一步被拉开差距。

3. 决赛中出局的情况，重大失误，此消彼长。

经过海选、初赛杀入决赛圈的没有弱者，这个阶段出问题的，往往是成功后开始犯重大的错误。尤其是战略、资本、经营、组织等核心竞争要素上，犯下重大错误，导致被其他竞争对手弯道超车、坐收渔利。

明星偶像光环，做事不再专注：在赛道上胜出的 CEO，在行业里已是偶像，在圈子外也已是明星，在被众人追捧的聚光灯下，创业者开始自恋、自大，心态浮躁、欲望膨胀，紧接着失去专注，开始搞很多事情，比如做创业导师、经常上各种媒体、内部开辟众多新业务、外部开始做投并购，个人的身份抬头也开始越来越大、越来越多。

创业精神消退，战斗欲望下降：业务上做大做强后，对市场有了一定掌控力，竞争格局初具稳态，业务上的成功也带来了奋斗者们的财富回报，而这时候财富的晕轮效应也就出现了，创始人们的创业精神开始逐渐下降了，部分人开始考虑工作生活平衡、开始考虑个人兴趣爱好的追求。干部们的战斗欲望也开始被侵蚀，开始躺到过去的功劳簿上，稳收回报或者等待上市退出。

组织内部免疫力下降：不是伟大企业的命，却得了大企业的病，公司对追求放松了要求、对竞争放松了警惕，对组织不再强身健骨，而随之而来的是，组织决策离客户越来越远，业务对市场反应不断下降，人员开始自满和不思进取，组织内部活力、战斗力下降。而原有的企业反思机制、自我批判精神开始失效，组织的免疫力、自愈修复能力开始下降。

以上就是企业在海选、初赛、决赛不同阶段，组织生命体所出现的主要问题。

前面聊了创业者在不同阶段的状况，很多是因为自身犯的错误，而不是来自于真正的竞争对手。那么，接下来聊聊行业/赛道/战场上的竞争格局，和不同竞争参与者的竞争策略。我们首先普及下几个基本概念，然后再来逐一展开。

1. 行业发展阶段与市场竞争态势

不同行业发展阶段下的竞争层度：从产品生命周期来看，行业经过前期的缓慢积蓄，突破拐点进入到成长期，市场需求开始放大，机会、风口随之出现，与此同时，竞争者也纷纷进入。而到达市场成长后期或成熟期时，意味着增速放缓、增长到顶，竞争者之间进入存量竞争时代，竞争加剧、内卷严重，企业也从粗放式增长进入到精细化管理，从在各自领地为主发展到杀入对手阵地争夺。行业通过竞争逐渐从高利润区进入到低利润区。

行业集中率反映行业的集中层度：不同行业的竞争态势，行业的集中层度有很大差异，行业的集中层度通过集中率来衡量，即该行业相关市场内前几家最大企业所占市场份额总和，从而来定义这个行业是竞争型的还是相对垄断型的。

市场参与者各类角色介绍：

领导者：行业中同类产品市场占有率最高的企业，在技术研发、新品推出、市场渠道等方面独具优势，领导者的目标是整体市场，是保持和扩大市场份额。

挑战者：处于市场第二、第三的位置，它不安于现状，谋求取而代之。为了取得更大市场份额，不断向领导者和其他竞争对手发起攻击和挑战。

跟随者：身位更偏后的竞争者，短暂满足于市场地位，跟随领导者的战略变化而做出相应的调整。战术策略是模仿、改善。

补缺者：将目标市场指向竞争对手力量相对不足的地方，集中力量、精心服务、避实就虚，从而走出自己的发展之路。战术是细分、是专业化。

接下来，我们具体细化聊下，作为市场不同参与方，大家各自需要做什么。

2. 新加入者如何求生存

转行穷三年，创业者很多认知，离客观现实的差距是巨大的，背后缺少对行业的本质理解。

学行业 Know-How：经常是别人犯过的错误，创业者还是会重新犯一遍。作为新加入者要活下来，首先是建立行业的Know-How，这就需要你能站在巨人的肩膀上，去认真总结行业内公司的踩坑经验，去深刻认识行业内业务的成败规律。这背后都是同行们真金白银交的学费。

在行业里找到立足点：先不要考虑赚钱，要考虑如何去创造独特价值。我知道这又是反人性的，但是你必须要这么 做。你要看行业没有解决好的问题是什么，背后的原因和难点又是什么？要去找到领导者/主要参与方不愿过多投入，而客户需求未被很好满足的客户群体，这可能就是你的机会、你的利基市场。

3. 跟随者如何后来居上

你已经拥有了自己的领地。短期内看似安全，但是竞争在不断加剧，商业就如逆水行舟。

进步速度要中上游：基于行业领导者的战略变化，而做出自身相应的调整。不断学习行业领先者，不断优化提升自身，要确保你的进步速度是在行业的中上游。确保领导者不能抢走你的客户，同行用价格战也伤害不到你的根本。

积蓄弯道超车力量：竞争是一轮又一轮的，不同轮次的机会不一样。弯道是跟随者可能的机会，从未来看现在，不同层面有哪些核心变量，政策、技术、文化等，如何在未来可能的核心变量上去提前布局与积蓄力量。

4. 主要玩家如何扩势力

牌桌上的主要玩家，在相互博弈过程中，都会犯一些错误，此消彼长、相互蚕食。

等待别人先犯错误：内外部的各种变化，大家都要决策与应对，在行业领导者控制的局面下，要保证自己少犯错误，同时等待别人犯大错误，随着时间推移、各种因素的变化，终于有人犯错误了，这时候，大家就趁虚而入、攻其薄弱，蚕食他市场、收编他客户。

团队的落地执行力：做到头部的公司，他的战略不会太出问题，通常能做到七八十分，这时候就考验你战术执行落地的能力。通常对于这类公司来讲，战术和执行有时候反而更重要。中基层能够将高层的战略意图很好的理解，通过战场落地拿到结果，来反向提升战略自信。

5. 领导者如何控制行业

领导者并不仅是市场占有率的领先，而是在面向未来的竞争力领先。前则是大、后则是强。

深化定位、构筑壁垒、避免同质化：领导者要不断加强竞争力，避免赛道里虎视眈眈的竞争对手们，避免陷入同质化竞争，这个投入是非常大的，也是非常难的一件事情，你不可能同时在客户关注的全部维度做到最好，你要选择在哪些方面去领先，选择哪些方面去做重点投入，这是定位、这是一种战略选择。

控制市场、遏制对手、应对低价竞争：在整个行业的发展过程当中，要去控制市场的占有率，也要定期去扫描整个市场，去遏制主要的挑战者，以及进一步蚕食弱者。最后，你还不能犯大错误。对于低价竞争，对于在产品敏感点上的骚扰，它会挑战到领导者的一线执行力，挑战到团队的战略呈现能力，进一步坚持差异化，这才是应对之道。价格敏感型客户短期内会因为价格而离开，中长期看还是会因为价值而回归。

小结：作为市场的参与方，无论你的竞争地位是什么，其实你都要做好自己的定位，竞争战略是决定长期的，有了定位就有了差异化方向，虽然你和别人是同一赛道，看似是服务同一客户群体，但是从公司的使命愿景，到客户群体的选择，从产品和服务的定位，到从业务模式和打法路径，从客户的成长/价值追求到公司的营收及利润，大家的选择都是不一样的。

影响成功的因素众多，这让很多成功的企业家感慨，如果再回头重新做一遍，觉得自己不一定都能够成功，这里面有太多的运气成份，运气是什么？是天时、地利、人和，是各种成功要素之间发生的微妙变化，那么我们来看下，这些运气包含了哪些层面。

1. 经济环境与行业趋势

经济永远是有周期的，繁荣、衰退、萧条、复苏，有起也有落， 经济景气 状况呈周期性 循环变动 。经济环境是企业经营的天，经济好的情况下，大家都更容易赚钱，经济不好的时候，大家赚钱都很难。在寒冬当中，生存能力弱企业就可能被淘汰、风险敞口大的企业也可能倒下。在复苏当中，专注经营、苦练内功、前瞻市场的企业就可能把握新的机会。

2. 产业链与生态圈

产业链是从原材料到产品到消费者手中的整个产业链条，涉及到研发、采购、生产、加工、市场、销售、配套、服务等多个环节的总合。企业更高维的竞争是其能否建立起完整、高效的产业链。对于科技大厂来讲，谋求平台战略、建设生态繁荣。对于中小创业者来讲，很多时候你会依托某个生态，再谋求从单平台到跨平台的发展。这里面除企业间竞争外，更多要考虑与平台/生态之间的博弈，以及处理竞合关系。

3. 具有行业性的商业要素配置

不同行业所需要的商业要素、要素之间的关系是不同的，企业要实现竞争的胜出，在博弈论中涉及到要素的配置，从而实现局部的取胜，以及阶段目标的达成，对于 To B 领域的 SaaS 行业，涉及到资本、技术、产品、市场、销售、服务、组织、财务等众多要素，这里面内部发展阶段与外部竞争态势下，要素的配置是不同的。

4. 企业间的竞争，核心是 CEO 的竞争

CEO 的眼光、胸怀、实力，决定企业走多远、做多大。CEO 的战略决策决定企业的方向，CEO 的战术指挥决定了企业的经营行为，CEO 个人风格会深入的影响到企业的管理文化，CEO 的性格缺陷、短板，也会延伸到组织并被放大。CEO 历练浴血奋战，是丛林中拼杀出来的，能够出奇制胜。职业经理人在体系中成长，经营上则相对中规中矩。

5. 三分靠战略、七分靠战术

当战略大致不差的时候，实际考验的就是落地执行能力。能否在理解战略意图的情况下，不折不扣的在战术层面落实下去。所谓的凝聚力、执行力、战斗力，是在加强干部培养、加强组织建设的前提下，通过一场场战役打出来的。所谓基因论，大厂的经验告诉我们，从销售基因到运营基因到产品基因，背后本质是靠死嗑出来的。

竞争，是通过市场、行业、对手的互动来改造自己、增强自身，竞争是协同进化、彼此淘汰的过程，客户更高的需求、对手更强的能力，会迫使进化出更强的你，而彼此在竞争的过程中，达不到行业水平的企业，就会被淘汰出局。

竞争，是对用户的争夺，而非对手的厮杀。竞争，不是消灭所有的竞争对手，而是要在客户用户的心中建立起心智，形成对你的第一选择，是要在客户的大脑中的，强化对你的喜爱，而关上其他竞争对手的大门。

竞争，是一轮又一轮的，是一个又一个周期。企业在不懈的努力，改进产品和服务、提升客户体验、削减成本……从而加宽护城河。而对于 To B SaaS 赛道而言，技术变革对技术创造型企业的破坏性是巨大的，由于 AIGC 的出现，我们又将迎来新一轮的竞争周期。

本文来自微信公众号“牛透社”（ID：Neuters），作者：严国新，36氪经授权发布。