电车直营大行其道，4S店该如何自救？

曾经的国内汽车经销商第一股庞大汽车，于5月24日被上海证券交易所依规强制停止交易，走完所有流程后，退市几乎已经板上钉钉。庞大汽车巅峰时拥有超1000家4S店，为何在历经2020~2022年重整后，业绩仍持续下滑并沦落到退市的地步？

然而，庞大的陨落并非个案，它更像是多数汽车经销商现状的一个缩影。根据《2022~2023中国汽车流通行业发展报告》显示，2022年，正式退网的4S经销商达到1757家。

与此同时，新能源乘用车销量不断上升。根据乘联会数据，2017年新能源汽车乘用车销量为57.8万辆，占比不到3%。自2018年突破百万辆后，便开启狂奔模式。2022年销量达到688.7万辆，渗透率首次突破30%。这其中，新势力采用的直营模式在电车销售中发挥了重要作用。

油车和电车，两者在产品、品牌、人力投放等诸多方面存在巨大差异，因而在渠道销售服务模式上也有很大不同。经受油车整体销量下滑和电车快速增长的双重挤压的传统汽车经销商，正面临着巨大的转型压力。不变革前景堪忧，庞大们的前车之鉴就在眼前。变革，前路充满荆棘和不确定性。更何况，如何变革才不会功亏一篑，是经销商面临的核心问题。

国内的汽车经销渠道可以大致分为授权代理模式、品牌直营模式、佣金代理模式三大类。

品牌授权经销是几乎所有传统燃油车厂商采用的模式，即消费者熟悉的汽车4S店模式。汽车4S店为客户提供从销售到售后的一站式体验服务。

更重要的是，4S店模式为汽车厂商提供了销量和资金的蓄水池，成为汽车厂商和市场需求波动之间的调节器和缓冲地带。而经过积累与成长的传统4S经销商集团，更是合资及本土主流车企销量稳定器和长期的“战略合作伙伴”。

其次是直营模式。

特斯拉自2013年进入中国市场后，采取了一种颠覆传统经销模式的直营模式，在开设直营门店的城市设立全资子公司，特斯拉（中国）作为总代理，授权该子公司在当地作为经营主体。虽然法律关系上依然有“授权”，但是直营模式下的经营管理和授权管理完全不同。直营的授权方不仅是“批售”的总经销，还是门店“零售”的零售服务商。

在投资建店上，和授权模式下动辄上千万投资建设4S店不同，直营（形象）店建立在城市（副）中心和写字楼商圈聚集地。既共享了商场流量，同时也树立了品牌的基本形象，在品牌和产品知名度建立早期，确实是一举两得的事情。

在结算方式上，用户统一通过系统平台向品牌厂商支付车款，而作为门店提供用户体验和服务的回报，不再是“批零差”（批售和零售之间的差价），完成交付之后由厂商向门店兑现佣金奖励。

直营模式下，门店再不是汽车品牌销量和资金的蓄水池。由特斯拉开创的汽车直营模式，为国内很多电动车品牌所效仿。理想、蔚来是特斯拉的忠实追随者，其渠道均采用了和特斯拉相类似的直营模式。

更多的新能源汽车品牌采用的是授权+直营的组合模式。我们随机探访了几家比亚迪门店，发现比亚迪无论是其“王朝”店，还是“海洋”店，既有授权店，也有直营店。另外还有不少新能源汽车品牌采用了类似特斯拉的一种“佣金代理”制模式。无论是厂商的直营店，还是授权店，用户直接付款至汽车厂商，交付完成后，次月由品牌厂商向直营店和授权店返还佣金。

据了解，上汽大众ID.车系、上汽智己、东风岚图等电动汽车品牌均采用了这种混合模式。佣金代理制模式完全摈弃了传统汽车经销商管理中复杂的目标考核和激励管理体系，没有了议价环节，不再需要复杂的进销存和资金管理。对于门店零售而言，只需要做好引流、邀约、需求分析、产品介绍、试驾，并最终完成引导付款的服务工作，极大降低了经销商的资金投入。

然而，这种模式下，经销商能够主动把控的关键环节受到制约，盈利也会相应地更加受限，且完全由厂商制订游戏规则的轻资产模式使经销商缺乏保障，品牌厂商可以随时调整或取消这样的代理制。汽车经销商的销售服务流通领域的价值呈现出不断弱化的趋势。

在传统燃油车盛行的时代，汽车品牌厂商围绕渠道建设的标准、激励、赋能提升，形成了一整套完整的管理机制。传统汽车经销商在和品牌厂商合作博弈过程中，形成了较为多元化的收入和盈利来源，如新车销售、配件、售后维修、金融保险、二手车等。

新能源汽车由于产品特性，减少甚至切断了4S店在售后维修保养等关键环节的利润来源。随着市场竞争的不断加剧，不断有互联网巨头杀入新车销售、快修快保等领域，令汽车经销商的盈利性持续下降。因此，转型或变革也成了头等大事。

新能源汽车销量占比不断提升，对传统汽车经销商而言是一场生死挑战。新能源汽车的崛起，正在重新定义渠道价值。移动互联技术的兴起，驱动渠道流程和组织再造。售后与增值服务的竞争加剧，更引发传统4S店商业模式根本性震动，这是一场关乎生死存亡而又势在必行的大变革。

受国家产业和消费双重激励政策的驱动，新能源汽车呈现出前所未有的高速增长态势。

借助新能源之势，比亚迪一举超越大众，成为中国汽车市场上的销量冠军。汽车电动化的同时，也在变得更加智能。软件定义汽车概念的普及，也使得新能源汽车，甚至是传统燃油车变得越来越“软”。

智能化的优势在于，和车辆安全、性能相关的各种问题或故障，大多可以通过线上（OTA）方式予以解决或者升级。这一趋势弱化了传统4S店在用户售后服务中的价值。从而使得新势力品牌能够绕过现有经销商，以直营模式实现为用户提供更加高效的销售服务体验，也令传统经销商直接失去部分新能源销售渠道和利润来源的机会。

近些年，伴随着5G的正式商用、移动互联和数字技术的快速进步，消费者购车行为、用户体验等都在发生着深刻的变化。

根据第51次《中国互联网络发展状况统计报告》数据，我国网民人均每周上网时长为26.7个小时。这也意味着用户平均每天花费3.8个小时在微信、抖音、小红书等网络平台间穿梭。

对于更加倚重汽车之家、懂车帝等线上获客平台的传统4S经销商而言，如何才能打赢这场用户时间的线上争夺战，也变得越来越复杂。和传统服务模式不同的是，在虚拟空间里，经销商的每个人都是服务的触点，用户服务也变得趋向实时在线服务。私域公域的划分，叠加线上线下不同场景，和传统业务的下滑，倒逼传统经销商进行服务流程和组织再造。

传统燃油汽车保有量高速增长，带动了汽车售后和增值服务需求的快速发展，同时在也引来了更多的玩家如快修保养的途虎、保险直销的平安等，都在轮胎快修保养、汽车金融保险等细分行业引发了激烈的用户和利润争夺战。

竞争者以更低的成本进入市场，和4S店争夺用户时间和服务。曾经令4S经销商引以为傲保障盈利性的“零服吸收率”（售后服务产生的利润与经销商运营成本的比率，比率越高，说明售后利润越好）也变得越来越难以达成。如果不能突破原有的定价与服务模式，传统经销商的售后服务贡献恐将继续下滑。

因产业变革而引发的渠道变革势能已经形成，品牌授权代理一劳永逸的时代永远过去了。

“红利”时代确定性成长思维下的传统4S经销商唯有从顶层架构自上而下实施变革，根本性的改变原有的管理架构与运营模式，才能适应竞争越来越激烈的未来。当然，变革也一定很难。管理越完善，流程越严谨的组织变革会更难。毕竟忘掉燃油车时代积累的惯性认知，否定过去所有的成功经验，重头打造一个全新的自己一定是最难的。

自改革开放以来，国内汽车销量快速增长，为经销商集团崛起带来了巨大的市场红利。在获得汽车品牌授权的同时，经销商们也承接了客户服务的理念。通过跑马圈地与兼并收购，依托多品牌规模化经营不断扩大规模，并最终成为头部企业。

面对越来越不确定的时代，唯有对现有商业模式加以调整、重塑组织发展愿景、建立用户亲密战略、切实开展自上而下的组织变革，才有机会战胜挑战。

对于经销商集团来说，核心战略就是要重新构建“用户为中心”的服务解决方案，即围绕用户购物或体验场景，重新定义组织的服务过程。例如围绕用户在移动互联端的需求，包括想知道、想去、想做、想买四个核心场景和阶段，规划与设计所需要采取的行动，形成体系的用户服务体验解决方案。

当用户在移动设备上寻找信息时，经销商可以构建产品、服务相关的知识库，并用短视频、图、文等多种形式，让用户可以在移动设备端快速地搜索或者浏览到这些内容；当用户在售前或者售后，想要得到帮助从而解决“怎么做”的问题时，门店不仅要提前规划好相关的内容，更需要在关键触点和场景下，及时响应或者触发相关的内容，以便用户提前或者及时做到；当用户想购买时，可以提供准确的购买或者优惠促销信息、顺畅的支付体验，及时锁定用户购买行为将极大有助于提升客户到店和成交率。

事实上，传统汽车经销商集团这些年正在不断尝试转型发展，包括押注豪华车品牌、试错新能源汽车、重塑二手车业务。

押注豪华车是头部汽车经销商集团的首要选择。

中国豪华车市场2011~2022年增长强劲，市场渗透率从7.8%提升至16.9%（上险数据口径）。2022年，国内豪华品牌新车销量为347万辆，其中燃油车282万辆，占比81.3%。乘联会发布的5月份乘用车市场报告显示，2023年1~5月，30万以上的乘用车累计零售销量达104.6万辆，同比增速31.1%，远高于总体销量4.2%的增速。

庞大汽车最高峰时候拥有4S店数量超过1400家。广汇汽车曾经连续七年蝉联全国最大经销商集团，2022年营收1335.44亿元，但净亏损达27.19亿元，为上市以来首次亏损。

由此可见，单纯的追求规模并未使庞大、广汇变得更加强大。

相反，中升集团完成对华南地区经营奔驰品牌为主的仁孚集团收购后，其奔驰品牌市场份额提升至约18%。中升集团目前品牌组合涵盖奔驰、宝马、奥迪等豪华品牌以及多个中高端品牌。2022年以1798.57亿元营收跃居中国汽车经销商集团百强榜第一。永达汽车成功收购江苏4家豪华品牌4S店后，继续聚焦豪华汽车品牌以保持业务增长。美东汽车豪华品牌车销售占新乘用车销售总收益约88%，成为其关键的销售收益来源。

据经销商内部人士估算，豪华车品牌如奔驰、宝马能使经销商盈利达到70%以上。换言之，七成以上销售奔驰、宝马的经销商都能保持盈利。因此，通过提升豪华车品牌4S店数量，维持整体盈利性是头部经销商集团的首要选择。同样的，对所经营代理品牌的优化调整将成为汽车经销商集团未来2~3年的艰巨任务。

试错电动车是所有汽车经销商面临的新选择。如果说豪华车4S店是可持续发展，电动车无疑是不得不试错的赛道。抓住新能源汽车销量快速增长的趋势、放弃一些无法持续盈利的品牌店、拥抱试错新能源汽车品牌，是汽车经销商集团不得不采取的行动。

根据中国汽车流通协会数据，2021年，百强经销商集团豪华车品牌开店数量占52%，新能源占15%，2022年，豪华车品牌门店数量比例仅为23%，新能源占到45%。

除完全直营的蔚来、理想们外，各大汽车经销商集团纷纷在各自熟悉的区域市场，与主要的新能源汽车品牌开展合作。而对于新能源汽车品牌而言，能够和有实力的汽车经销商集团合作，也是一个相对不错的选择。

对于汽车经销商集团而言，如何更加开放地看待新能源汽车品牌，放弃传统一劳永逸的想法，通过大胆试错沉淀用户和组织核心竞争能力，是非常重要的战略选择。

二手车业务在燃油车时代就是经销商集团重点发展的业务，汽车品牌厂商也有建立专门的岗位和团队，帮助品牌4S店建立并拓展业务，包括BBA在内的很多品牌设置有专门的二手车服务品牌，宝马有甄选二手车BMW Premium Selection，上汽通用有诚新二手车等。

汽车经销商集团往往也会根据厂家要求设置专职的二手车经理和团队，永达汽车不仅实现品牌二手车经营，还在上海甚至全国开设二手车卖场，拓展二手车业务。2022年，在营收和利润双降的情况下，永达二手车业务却逆势增长12.9%。

随着二手车流通领域各项限制的松绑与解除，尤其是解决了二手车开票问题，二手车交易正向专业的渠道经销模式转变。传统二手车业务和品质二手车业务，甚至二手车跨境出口，对于有着相对稳定二手车来源的汽车经销商集团而言都是值得深耕的蓝海新业务。

除了上述汽车经销商集团已经在开展转型实践外，新能源汽车交付中心、售后服务即钣喷中心等新业务模式也渐成趋势。

对于汽车经销商集团而言，为了推进新业务实施面向未来的变革，还有必要对外重新定位与厂商的关系，与供应链、合作商的关系。对内迭代人力资源的能力模型、优化集团组织架构、建立新能源和二手车等业务运营研发中心、完善更加容错的企业文化和员工激励培训机制，以及外部专家顾问与诊断等，这些都是非常重要的保障措施和组成部分。

最后，对于中小汽车经销商而言，因为资源、能力受限，很难和大中型汽车经销商集团一样实施业务的转型或变革，在夹缝中生存的空间也变得越来越小。但小组织也可以变得更加灵活，传统燃油车领域的兼并收购，业务重组也许就是机会。在大集团们还没有完全转型时候，抓住短暂的窗口期，实现自身的华丽转身。这固然不容易，与其等死，不如试试？

本文来自微信公众号“中欧商业评论”（ID:ceibs-cbr），作者：朱玉成，36氪经授权发布。