三得利集团：在数字化逻辑下做好「多品类」、「无场零售」会员运营

三得利集团始创于1899年，和中国结缘于1977年。那一年，三得利在中国售出了第一瓶威士忌。1981年，三得利集团又赞助了中国首届国际马拉松赛，并于1984年正式进驻中国啤酒市场，1995年进入软饮料市场……

身处中国市场多年，三得利集团以中国消费者喜好为中心研发新品的同时，也常留意周遭新奇多变的营销环境，尝试更多维、更多样的消费者互动，消费者数字化运营就是方向之一。

但消费者运营的核心在于数据的采集和应用，而无场零售的模式却让三得利集团鲜能摸到消费者数据：不知道消费者数字化运营能给业务带来怎样的积极影响？也不清楚具体该玩什么、怎么玩？……直到2020年，Ivan所在的数字化推进本部（以下简称“数字化部门”）正式成立。

数字化部门以集团为单位和各个品牌事业部深度合作绑定，紧密围绕业务推进数字化解决方案的展开，目的是通过数字化把潜藏于无形的需求具象化，进而实实在在地赋能业务。

“最大的难点在于旗下各事业部的产品特性、客单价等差异都非常大，数据收集难、应用难，经验复制也难，”Ivan说。

“对于三得利集团而言，数字化部门所做的是探索工作。”Ivan说，选择数云的其中一点就在于其身上也有股爱尝鲜、乐创新的劲头。

Ivan补充说，数云拥有一站式全域消费者增长解决方案，具备产品能力、前端开发能力、和运营能力，以及行业标杆企业项目经验，这些都是三得利所看重的。“还有接入并打通天猫数据并进行全渠道整合的能力。”

多品类解决方案：

业务导向、PoC先行的“双线作业”

2021年，三得利集团和数云达成合作。第一阶段部署系统，关键词是跨品牌拉通全渠道会员数据。第二阶段开启于2022年下半年，主攻解决方案，依据业务模式，采用“全域会员”和“私域运营”双线并行策略。

规划是酒水、饮料切“全域会员”方向，由饮料打前锋。保健品等高复购、高粘性品类以及红酒等长尾品类推“私域运营”路径，试点定在保健品。

Ivan解释说，和美妆、服饰等行业不同，无场零售消费者数字化的每一步都在创新，三得利集团要拥抱创新，也需要最小化风险，为此，在每个阶段、每条支线，都会选先头兵，以PoC的形式切入，探讨各种可能性，择优推广。

饮料做会员的难点是生意大头在线下，数据收集难，而电商数据对线下的参考及反哺价值又有限。突破点源于一次运营诊断发现：不同渠道、不同生活状态下的消费行为原来大不同。

线上消费对价格很敏感，喜欢囤货，而线下则不然，更多是满足即时性需求，比如渴了，拐进便利店或街边小店就带走一瓶，并不会在意价格。

与此同时，消费时间段也不同。Ivan补充道，一般到店消费多发生在通勤或午休时，而通过美团等本地生活平台的下单则集中在下班或周末时段。“量的话，一次性购入五六瓶不等，但同样是线上，在电商平台就是整箱购入，下单时间多发生在晚上9点到凌晨。”

不同渠道的价格偏好、消费时间、消费量均不同，在这些“不同”里，就藏着三得利饮料生意的机会点：“全域会员”。

“我们认为，线下、020和电商三大渠道可以形成互补关系，如刮风下雨高温天可以在O2O平台下单，减少恶劣天气对到店消费的影响。又比如形成口味偏好后，可以切换到电商平台囤一箱，随时来一瓶，价格也更实惠。”

不同于三得利饮料追求的“全”，由保健品品牌白兰氏试水切入的私域运营就很“克制”。

“不是所有用户都往私域拉，私域的定位是留存场，我们会有选择地把电商平台的熟客邀到私域，一来降低沟通成本，二来延长用户的生命周期，为之提供的是差异化的价格和产品规格。”

Ivan解释说，以白兰氏为例，有吃燕窝习惯的客人比较适合大规格购入，但作为综合性保健品牌，白兰氏还有鸡精、蛋白饮等，“所以我们不会把燕窝的所有规格都往电商放，容易造成品牌认知混乱。”

但私域可以，立体化的产品规格对于已经形成品牌粘性的老客而言，意味着更多的便利和实惠，“比如我们推出了月卡、季卡、年卡，不用囤，定期发‘鲜’货。”

除了高客单、高复购外，私域还能带来关联购买。“人对健康的需求是有关联性的，比如睡眠有问题，除了褪黑素，其实还会需要保肝片，在私域，就有足够的沟通时间和空间。”Ivan解释道。

集团会员：

盘活各品牌间用户流、业务流的“乾坤大挪移”

如果说“全域会员”和“私域运营”是基于具体业务模式的具体解法，聚焦的是单一品牌、特定场景的消费需求，那集团会员的思路则是统筹全局、跨品牌协调资源，满足的是消费者日常生活的多元化场景和多样化需求。

“有点肥水不流外人田的意思，但要落地，还得依托集团强大的资源协调能力。”Ivan说，三得利集团的做法是：集团会员，即给各品牌会员一个更大的“家”，在公共空间里，引导品牌间的人群分发和业务闭环，实现共同成长。

“方向是，优点放大、短板互补。比如饮料复购率很高但要做高客单很难，而保健品虽然客单高，但日常促活难，一般都随大促呈周期性活跃。而进入这个更大的‘家’，就能让各品牌的消费者认识到三得利的更多面，产生更多的消费和互动。”

2022年11月，三得利集团会员小程序（三得利乐享会）在支付宝系统正式上线，就是集团会员共同的家，取意“缤纷得利，乐趣不停”。

由三得利饮料发起、全集团各事业部一起打造的“逢三得利”就类似KFC的“疯狂星期四”，是三得利致力于打造的业务心智：“周三回家”。

而由集团会员打造的每年“One Suntory Fair”则是集合集团所有资源，向所有对三得利感兴趣、热爱三得利的顾客和会员，提供集团全品展示与体验的舞台，场景式地将三得利旗下所有商品与服务推荐给所有人群。

Ivan强调说，集团会员是一个单独的身份，并不影响各BU的独立运营。

同样，乐享会也会通过记录消费者的品类偏好，推送相关品牌的入会邀请，反哺品牌。

会员运营：

获客成本不到2元、活跃度超过90%

正是得益于集团会员的路径设计，三得利实现了一次获客、多次流转，会员招募的渗透率很亮眼，数字是，当同行获客成本均值还在10+时，三得利集团已做到2元以下。“另一方面，会员画像还可以用于拉新投流，这是一个双向作用力，会员量越大，拉新更精准，反之亦然。”

还有个数字也很漂亮，会员活跃度。Ivan举了个例子，集团会员的活跃度超过90%。

分析其中缘由，有一点是三得利集团会重视每一次活动的会员反馈，而反馈问卷的高回收率又有赖于问卷设计的巧妙。

“相较于问卷‘量’，我们更看重‘质’，尤其是KOC的反馈，可实现率基本在50%-80%。”Ivan坦言，三得利集团直到现在都还没形成固定的活动模板，“从形式到权益都在根据用户反馈不断地调整。”

“但有一点是共识，即所有活动的策划都会从消费者视角出发，结合场景推品。”Ivan举了个例子，四月份活动主题是“出行”，推品也会围绕出行需求展开，主推酒水饮料。

在三得利集团，会员不仅是活动的参与者，也是活动的共创者，通过反馈参与活动的复盘和新活动的策划，这形成了一个集团和会员双向奔赴、互利互惠的闭环。得益于此，集团的活动运营才能越做越好，会员也因为个体的声音被听见、建议被吸纳，而产生出家的归属感和主人翁意识。

最后的话

从无场零售试水全域会员，到多品类尝试集团会员，三得利集团消费者数字化运营的每一步都在创新，面临着无限挑战，也蕴含着无限可能。Ivan说，关于创新，三得利集团的数字化部门有个共识，先质疑一下。

比如质疑“会员体系设计”。品牌会员可以根据业务需求设计纵向的等级制度，但集团会员的使命决定了扁平结构会更适合。Ivan解释说，不同的会员有不同的特征，能带来不同的贡献，如社交价值、购买价值、媒体价值等。“不存在谁更重要，如果要划等级，标准很难定。”

又比如质疑下“KPI指标”。Ivan认为，会员量很重要，但大而无当不如具体而微，比如，活跃度就很重要。会员运营是赋能业务增长的其中一个辅助手段，基于业务模式、明确业务目标、厘清业务逻辑，着力提高会员的活跃度、多角度赋能业务才是正道，会员转化、销售贡献是赋能，由问卷调研带来的insight同样也是。

从行业周期来看，企业拼得更多的是在行业平稳增长下的精细化运营。深耕消费者运营形成全域触达、提升活跃度，是三得利集团实现增长的重要驱动力。未来,三得利集团除了持续拓展更多适合无场零售模式的新玩法外，还将发力集团会员尤其是KOC的运营计划，加大对KOC群体的服务投入，放大KOC影响力。

Ivan说，2年多的消费者数字化运营实践带给了三得利集团2大变化：以消费者为中心的观念和数据意识。

这样的变化或将让三得利集团在中国找到更适合的土壤，扎根、成长、茁壮，未来可期。