淘汰中层管理者，公司可能会得不偿失

在经济放缓的迹象下，许多公司为了控制开支而宣布裁员，被裁的往往是中层管理者。然而仓促或过于深入地裁掉中层管理者可能是个代价高昂的错误。他们是维系团队与企业的黏合剂，接近一线又没那么近，对于帮助企业驾驭快速、复杂的变化至关重要。如果投入时间和精力为中层管理者赋权，组织将获得巨大回报。

要让中层管理者发挥这种作用，领导者必须重新构想他们的角色，为他们提供需要的培训和支持。公司不应该淘汰他们，或将其降级为行政或个人贡献者，而是应当重新评估他们的职责，更加充分了解他们的价值，培养、指导和激励他们发挥作为组织关键角色的潜力。

许多公司不知道如何让中层管理者，即距离一线和高管都至少隔了一层的人，充分发挥作用。在一次又一次问卷调查中，这些管理者纷纷报告说，自己深陷官僚主义和个人贡献者的工作中。如果能把他们从这类要求里解放出来，他们就能在对于21世纪工作场所至关重要的几个领域，发挥领导作用。

应对逐渐发展的自动化。随着算法和机器从人类手中接管任务，公司将会进行我们所说的“大重组”（the Great Rebundling）：设法重新配置员工的工作。这样的重新设计可能大部分是在总部决定的，但细节只能由对一线工作有直观认识的人来确定和执行。明智的组织会让中层管理者负责拆分和重组受到影响的工作。

在人才争夺战中胜出。我们公司和其他公司的研究发现，人们寻求的不只是高薪。他们希望了解自己未来的工作在组织战略中的位置，以及与自身目标的一致之处。他们希望加入一个关怀、值得信赖、有趣、高绩效而且好玩的团队。他们希望雇主参与自己的发展，希望对自己工作的内容、时间和地点有更多控制权。

中层管理者可以大幅度改善公司吸引人才的能力。他们远比上级或人力资源同事更能制定个性化的工作安排，在加强招聘、员工保留和多样性的同时，实现高价值工作。

领导员工发展。中层管理者可以与人力资源部门交流，讨论如何监督和培养员工。他们更了解自己团队的成员，所以最适合提供持续的指导，并在早期发现和解决员工表现方面的问题。

展示出目标和同理心。这样做的必要性并非仅限于聘用员工之前。员工如果每天都有意义感与归属感，满意度、投入度和表现都会提升。CEO首先可以精心构思“公司代表什么”的有说服力的陈述。不过后续对话则需要有技巧的管理者，他们可以深入了解每位员工重视的事物，与大局联系起来，并且尝试根据每个人最大的热情所在，调整每份工作。

中层管理者可以与下属讨论“需要完成的工作是什么”和“这项工作为什么重要”等问题，让组织目标与员工切身相关。他们可能是有天赋的讲故事的人和表达者。随着很多组织解除了集中办公模式，将员工与公司目标联系起来就变得比以往更加复杂且重要。

同等重要的是，有技巧的管理者明白，员工有着丰富而深刻的人生，他们不仅关心工作，还关心自己的希望和梦想。这样的管理者会意识到，如果某位员工表现不好，很少是因为这个人不在乎工作，通常是因为这份工作不适合这个人，或者是其个人生活上的压力。如果是前者，管理者可以在公司里寻找更合适的工作。如果是后者，管理者或许可以设法帮助员工减轻负担。

关注团队成员的心理健康不再是可有可无，而是必须做的事情。麦肯锡健康研究所（McKinsey Health Institute）前不久对15个国家的1.5万名员工开展调查，59%的参与者表示自己至少有着一个心理健康难题。一对一谈话是了解员工状态、表达同理心和提供具体帮助的理想方式。中层管理者如果能定期与下属一对一沟通，就可以提升员工的忠诚度和业绩。

巧妙利用数据。对数据的忽视和误用，会让组织处于严重不利的位置，在工作性质迅速变化的动荡环境下尤其如此。很多领导者会抱怨，投资了昂贵的数据技术，却没看到多少切实的成果。

困难往往来自“最后一英里”的挑战：如何让可以运用数据的员工理解数据，并为他们提供明确的数据应用建议。一些公司已经组建了跨职能的数据科学团队，负责处理、分析和传播信息，并协助管理由此而来的新项目。中层管理者可以在这些团队里发挥关键作用，帮助团队构建分析、理顺工作。因为中层管理者最清楚数据收集和应用到日常工作中的方式，要保证基于数据的活动没有延续偏见或影响绩效，他们是必不可少的人。

但利用数据不一定涉及复杂的技术，比如简单的员工问卷调查就可以有效了解员工需求。高层领导者应当与中层合作，保证问卷问题是精心设计的；管理者比其他人都清楚哪些重要因素需要评估。他们可以为自己的上级和下级解读结果，还可以协助制定能获得具体成果的行动计划。

太多高管没能授权员工做适合自己的工作。这点对中层管理者的影响格外大。前不久麦肯锡的一项调查中，许多中层管理者表示，他们在低价值的行政工作和个人贡献任务上耗费了近一半的时间。他们在采访中说，自己没有得到上级的信任。这种事可能会在整个组织里造成习得性无助的状态。

很多内容讨论过抛弃旧的命令控制式领导、重新评估角色、下移更多权力的需求。这一必要性再怎么强调都不为过。为了真正有效，管理者需要自主权和灵活性。让他们摆脱沉重的任务——借助自动化或重新分配任务，或者直接取消这些任务——就可以提升他们的表现，也会让他们提升自己下属的表现。这意味着将信任置于官僚主义之上，摒弃以往流行的让管理者兼顾两份工作而非专注一份工作的“球员与教练”模式。

重新评估的第一步，要确定最重要的管理角色，即能实现最大利润或涉及最高风险的角色。根据职位的具体工作，仔细思考让谁来承担这些角色。下一步是确定最有影响力的管理者。你可以在员工间开展调查，问问他们在想了解当下情况时会去找谁，看看哪些名字会被反复提及。不是所有人都会承担重要角色，所以你应当关注我们所说的“关键的少数人”，也就是既有影响力又有高价值的人。要在进行重要战略决策时让他们参与进来。有影响力但不在高价值职位上的人，可以发挥传声筒的作用。如果你能让他们随时了解情况并得到启发，他们就可以在组织各个层级传播能量和激情。

聪明有创意，但没有特殊影响力或人脉的管理者，可以在鼓励下加入人际网络，让这个网络帮助他们产生并分享创意，并将由此而生的计划付诸执行。影响力和价值都不是顶级的管理者，经过深思熟虑后再妥善部署，也能发挥作用。可以让他们进入关键项目，或者与更有影响力的同事建立联系，这或许能让他们获得动力，发挥才能。

进行这种重新评估时，你可能会遇到严酷的现实：一些人无法承担以上任何角色。你可以对很多人进行培训，让他们更能发挥作用，或者为他们找到更合适的团队。以往作为个人贡献者十分出色的人可以回归这个角色，在自己的专业领域进入晋升轨道。一些人在调整过任务也接受过额外训练后，可能依然不太合适，你可能就需要让这部分管理者离开。

你还需要改变评估管理者的方式。不要只根据其创收和利润给出奖励；要认可那些承担了困难任务的人，不管他们的任务是否有盈利的潜力。最关键的是，为管理者最重要的工作——管理——提供奖励。我们认识的一位高管设计了计分卡，用的是传统指标，但也会考虑团队业绩、多样性、员工流失、团队中空缺职位的数量、与下属一对一交流的数量、继任计划和员工参与度等指标。无论优先考虑什么指标，都要明确你想看到什么样的行为。

努力为中层管理重新注入活力的过程中，你应该做到以下几点：

保证你的组织有明确的宗旨声明，且与管理者的目标相一致。

尽力让好的管理者继续当管理者。让他们在管理体系中获得晋升，走上高价值职位，用大幅度加薪给予奖励，避免他们另找工作。

说明这类职位就是理想职位——是目的地，而非中转站。

鼓励管理者们互相见面，分享最佳实践。

创造一种让管理者觉得可以畅所欲言的文化。这部分管理者通常能最先发现系统性问题，并能找到解决方案。

向你的管理者展示同情心，就像你希望他们对自己的下属展示同情心一样。

管理者承担着一些最艰难的工作。调查显示，他们是抑郁和压力水平最高的一类员工群体。要记住这一点，并全力支持他们。

如今的工作世界中，人力资本至少与金融资本一样重要。为了生存和发展，组织必须转变观念，要认识到不仅员工是重要资产，招聘和发展员工的人也是重要资产。

这个过程中最难的就是开始上述改变，而且这种改变必须配合严格的培训，因为几乎没有管理者能具备角色重构后所需的全部高级人际沟通能力。不过，如果投入时间和精力为中层管理者赋权，你的组织将获得巨大回报。

作者简介：

埃米莉·菲尔德和布赖恩·汉考克是麦肯锡合伙人，比尔·沙宁格是麦肯锡荣誉高级合伙人。三人合著有《为中层赋权：管理者为何掌握着未来工作的关键》（Power to the Middle: Why Managers Hold the Keys to the Future of Work），哈佛商业评论出版社2023年出版，本文改编自此书。

本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：埃米莉·菲尔德（Emily Field）布赖恩·汉考克（Bryan Hancock）比尔·沙宁格（Bill Schaninger），翻译：蒋荟蓉，校对： 廖琦菁，编辑：孙燕，36氪经授权发布。