领导的“执迷”，组织工作的“难题”
领导者的认知和基本假设，尤其是一号位的认知和基本假设，是组织工作的最重要输入。
他们的认知和基本假设，如果竞争力不足，却还一意孤行，这种执迷就会成为组织工作的难题。
今天我们就来谈谈领导的三个“执迷”，如何成为了组织工作的“难题”。
执迷一：做评价，一切用数字说话
执迷二：强调统一，统一即公平
执迷三：目标&战略未达成，就是执行力不行
企业管理，离不开对人的评价、对工作成果的评价。
评价准确、公正、客观，是人们的普遍期待。
如何做到呢？领导们往往容易想到“用数字说话”。
比起全凭个人好恶去评价，“用数字说话”自带“科学管理精神”，显然更有竞争力，也更得人心。
然而，凡事走到极端，就可能朝相反的方向发展。如果采取“一切用数字说话”的评价方式，反而会让我们掉入陷阱，让我们与世界的真相失之交臂。
比如，评估一个销售专家能否转岗晋升为销售主管，“一切以数字说话”的指导思想，在执行中就落实为“一切以业绩说话”。但是，销售业绩数据只能证明他是个成功的销售专家，并不能证明他未来可能是个好的销售主管，因为销售管理工作和销售工作有着本质不同。如果执迷于“一切以数字说话”，公司可能会失去一个Top Sales，但得到一个糟糕的管理者。
再如，如何评价不同分公司总经理的个人绩效？不同分公司发展阶段不一样，所面临的工作挑战、需要投入的心力、精力非常不同。维护改进阶段是投入产出比最高的阶段，业绩数字一般都比较好看；起步突破阶段往往是高投入低产出，往往需要付出额外努力，业绩数字未必好看；问题扭转阶段甚至九死一生，需要付出很多额外的努力，业绩数字很可能依然惨不忍睹。如果“一切以数字说话”，就会让“雷锋”吃亏，“聪明人”都选投入产出比高、数字好看的分公司去建功立业，只有“傻子”才苦哈哈去做“问题扭转阶段”分公司的“接盘侠”。
这类例子还有很多：
以人才测评工具的测评得分，作为人才招聘甄选及任用发展的依据。
用量化KPI（关键绩效指标），去衡量公司、BU（业务单元）、团队及个人的绩效。
涉及到双向汇报或多向汇报的人，明确各汇报线上级的评价权重。
……
在“一切用数字说话”的指导思想之下，以下组织工作需求的提出就可以“正大光明”了。
有没有一套维度更科学，刻度更精准的人才测评工具，帮助我们更准确的判断人才？
有没有一套权重更合理，刻度更科学的KPI体系，帮助我们更公平的衡量绩效？
如何通过工时统计来设计双向汇报的人各方评价权重是59%:41%还是36%:64%?
……
这些问题和需求如果得不到及时回应，HR就会被声讨和质疑。
我们并不是反对评价的时候“用数字说话”，我们警惕的是“一切用数字说话”。
“用数字说话”的背后，体现了对“确定性”追求；但确定性永远只能守住下限。现实世界有很多“不确定性”，驾驭 “不确定性”才能提高上限。
很多真正长期有价值的工作，短期内很可能看不到好的数据结果；很多致力于创造长期价值的人才，短期内都可能需要忍受非议。但是这些努力和贡献都不应该被“一切以数字说话”无情扼杀。
看数字也许“科学”，但企业管理更需要的是“智慧”。“一切用数字说话”显然不够智慧，“七分刻度&三分手感”才是智慧。有兴趣的读者可以阅读首席组织官订阅号文章《做科学管理的主人而非奴隶》。
各分公司统一的组织架构和岗位设置；
所有人统一的考勤制度、薪酬结构、福利科目；
所有人统一的绩效评价周期、绩效评价等级；
统一的着装、仪式、符号、员工活动等；
……
强调统一，领导们就不用切换不同的管理方式，可以少费心费脑；还可以用“其他人也一样（你凭啥有意见）”去捍卫“公平”，去压制不同的声音。
强调统一，是内部整合性的需要，确实会给公司内部管理带来“效率”；但是过度强调统一，未必能满足公司在外部竞争中“赢”的需要，未必能给公司经营带来好的“效果”。
比如，一个研产销一体的公司，其组织复杂度远大于只做研发或制造或销售的公司。在人才管理方面，往往需要建立职业序列。不同职业序列人才在能力特质方面有鲜明的不同，其相应的人才管理方式方法自然就应有所不同。
以绩效评价周期及方法为例：
S（销售）序列的人，常常“被KPI”，业绩数据基本就可以代表绩效结果，月度业绩排名+末位淘汰是常用的管理方式。
T（技术）序列和P（专业）系列，常常“被OKR”，绩效评定一般是用等级法，比如A/B/C/D。评价周期不一定是以月度为单位，往往是半年/年度为周期。因为他们的工作成果要完整呈现需要时间。
A（行政支持）序列的人员，在基本工作合格完成的基础上，其绩效评价甚至可以用“态度打分”来代替。
如果强调统一，对不同序列的人才进行“一刀切”的管理，必然会严重影响某些序列人才的创造价值及个人成长。将人才按照职业序列进行区分，本质上是尊重人的能力及志向的不同，实现“各美其美，美美与共”。有兴趣的读者可以阅读首席组织官订阅号文章《为什么人才辈出的企业都重视职业序列？》。
再举个文化管理方面的例子。一个多元业务集团公司，在第一曲线获得了成功，塑造了与之匹配的文化；这个“优良传统”会对其它业务产生持续的影响和束缚，其它业务都容易被要求复用第一曲线的传统。这种简单化的统一不仅影响业务竞争力，也会降低意义感和归属感，难以吸引和保留优秀人才。
对于多元化业务的集团公司，发展到一定阶段后，都涉及到文化管理的“磁盘分区”，其核心挑战是理解和接受“亚文化”的必然性和必要性。当然，“磁盘分区”也不要走到另一个极端，不能是各个“亚文化”分区之间完全没有关联。他们可以依然被要求用统一的“使命”，统一的少数几条通用的“核心价值观”，但他们可以被允许有集团愿景之下的不同的“子愿景”，各自的“经营管理原则”，各有特色的文化符号、仪式、口号、纪念日、员工活动等。
随着公司的发展，组织复杂度增加是不可回避的事实。如果过度强调统一，就是在否认&逃避复杂性。基于外部竞争的需要，领导者们需要承认&接受组织的复杂性、理解&应对组织的复杂性、拥抱&驾驭组织的复杂性。
目标没有达成，战略执行出现偏差，总是埋怨执行有问题?难道不可能是目标&战略制定的问题？很多时候，目标&战略就是一号位乾纲独断定的。英明的一号位怎么会错？
难道不可能是战略沟通和部署的问题？目标&战略是领导们共识的，是他们在沟通和部署的。高薪高能的领导们怎么会错？
而且，是谁在分析和判断“目标&战略没有达成”背后的原因。正是领导们，他们怎么会轻易的说是自己的错。于是，中基层团队执行力不行，便成了“目标&战略没有达成”的普遍归因。
这个锅，中基层团队不背，难道还让高管团队甚至一号位来背？于是，中基层团队的架构、人员调整就在所难免，于是又给组织工作出了一道难题。
一号位“澎湃自信”，高层“一众迎合”，中基层“剩者为王”，这种“人间闹剧”在某些公司反复上演。
这种执迷，会让企业在目标战略实现方面永远“离真相很近”，但就是“找不到真相”。
我们再来看看优秀的一号位和高管团队是怎样做的？
他们首先会反思战略制定的问题。他们深知好的战略，是想做、应做和能做的平衡。他们深知好的战略，需要结合环境分析、行业洞察、组织能力。他们深知好的战略，不能是一号位的一厢情愿，也不是照抄过往成功者的作业。他们深知只有适合公司发展阶段的，组织能力能够支撑的战略，才是可被执行的战略。
其次，他们也会非常注重战略沟通和部署。他们深信，沟通即赋能，战略沟通到位，执行效果翻倍。他们深信，再伟大的战略，也要通过关键任务拆解、计划跟踪、评价反馈等绩效管理环节来实现。
最后，小结一下，领导的几个“执迷”：
做评价，一切用数字说话
追求简单和公平，强调统一
目标&战略未达成，总怪执行力不行
有些是有意识的，有些是无意识的；有些是开始有意识，后来就变成了惯性的无意识。
有些可以阶段性的帮组织解题，是有竞争力的；有些在时过境迁后，不再适用，如果依然执迷，反而会变成组织工作的“难题”。
本文来自微信公众号“首席组织官”（ID:COO-STRATEGY），作者：左谦，36氪经授权发布。
