专家团｜宋星：品牌专门组建的消费者数字化团队，地狱级难度的挑战？

品牌企业，意识到围绕消费者进行数字化营销、互动以及深度运营的重要性，但实现这个事情的道路上，难免会遇到挫折。

而在企业放开手脚，真正开始实践消费者数字化运营的当下，负责这一使命的消费者数字化团队，却不知不觉地，开启了一场地狱级难度的旅程。

于是，有人星夜赶考场，有人辞官归故乡。在众星捧月和一片质疑的前后对比中，分外耐人寻味。

“双赢”定位？

“我该如何给消费者数字化部门定KPI？”一个企业的CEO问我。

这个问题反映了消费者数字化部门的第一个与生俱来的困境。消费者数字化部门，被创立起来之后，它应该承担什么样的角色，背负什么样的责任？

大部分企业的思考逻辑并不复杂：今天的数字营销和消费者沟通，都是数字化的，因此，需要有一个专门的部门，以（潮流）数字化的方式，跟消费者打交道。

但问题很快就出现了。

企业原生就存在的那些与消费者打交道的部门，例如市场（包含产品市场）、品牌、渠道、销售、CRM、客服等，也都正在十分迅速地进行着如火如荼的数字化改造。这些部门职能中的很多部分，都跟消费者数字化团队有着或多或少的重合。

消费者数字化团队，或者被称为数字化转型团队、数字化创新中心、消费者运营中心等，无论它是什么名字，它都必须避免跟现存的部门定位重合，都需要有具有明确区隔的定位。

职能上存在重叠，往往会引发诸多内部问题，企业的领导者不可能不了解其中的门道。为了解决这个隐忧，消费者数字化部门的定位，往往有两个。

第一个定位，作为业务支持团队，为前面提到的那些同样跟消费者打交道的业务部门赋能。在这个定位下，消费者数字化部门不需要身背业绩的KPI，但要为业务部门提供策略方案、实现路径，以及各种技术、数据及内外部资源的支持。在必要的情况下，这个团队还要提供人员，帮助业务团队进行运营执行。

此时，消费者数字化部门就如同一个企业内部的咨询顾问公司，外加运营服务公司。

但这个定位，少有企业采用。其中原因，我不用说，大家也猜得到。换做你负责这个团队，也可能不希望只是在幕后做好服务工作，体现不了自己“真正的价值”，用不了多久就逐渐“靠边站”。

因此，第二个定位，就成了诸多品牌主的选择。

第二个定位，是让消费者数字化团队建立并运营一个新的“获客与销售”渠道。比如，建立一个数字化的私域平台，并在其上完成用户获取、用户运营、销售转化，以及忠诚运营等一系列与消费者有关的数字化业务。

在这样的定位下，消费者数字化团队实际上等同为一个相对独立的线上渠道。它掌管着自己的消费者数字触点，也有自己的用户，还拥有一定的预算可以招募用户，以及拥有围绕用户开展一系列互动与运营活动的能力。

而企业内的各个品牌，还有传统渠道，都被要求支持这个新建立的部门和它要负担的重要使命。

这个定位，对于企业和该部门的leader而言，看起来都是很好的安排。

企业相当于把该部门提升为一个事业部（尽管实际上这个部门往往归属于市场部），让它承诺销售业绩上的保证，并且让各品牌事业部支持这个部门，最典型的政策，就是“业绩双记”——消费者数字化团队做出的销售业绩，也同样会算到各品牌事业部的头上。

企业心里是把这个消费者数字化部门当作“战略资产”去定位的。这个部门就是企业数字化转型尝试的“侦察连”和“先锋队”，他们如果做大，企业就能多一个潜力巨大的新消费者渠道；如果不能，也为企业的数字化经营趟了路，获得了宝贵经验。

而消费者数字化团队，既有了清晰的目标，也有了相当大的自由度，并且不用躲在幕后做“无名英雄”，这样也就不用担心没有足够的赶紧。马不扬鞭自奋蹄，有多大能力，跑多大业绩！

这种看起来双赢的局面，在大多数企业那里却都难以维持长久的双赢局面。情势会很快急转直下。

处境尴尬

按照前面所讲的第二种更“双赢局面”的定位，一个独立承担消费者数字化运营工作，且背负增长业绩的专门部门，很快就会面临相当尴尬的处境。

首先，拥有自有的数字化触点或平台是一个双刃剑——它看起来像是你有了自己的一亩三分地，但实际上你要如何把用户引进来呢？真正的品牌吸引力掌握在品牌部门手中，人气爆满的抖音之类的触点，也早有相关部门负责。新的触点，新的阵地，看起来万象更新，但却非常依赖传统的数字化触点和数字触点的引流。

也就是说，这个部门并没有稳固的品牌资源，以及由品牌资源转化来的流量基盘。它虽然不是完全白手起家，但难度一点不亚于白手起家。

你会说，品牌部门不是跟它业绩双记吗？一定会非常支持它才对呀！

品牌部门心里也有杆秤，一个独立的消费者数字化部门，是不是把我的消费者慢慢“撬”到了它那边去了？到时候我的自主权和控制力就弱了。这是零和博弈，人口红利慢慢越来越少，还谈什么一起做大消费者数量，那真是矫情。

而且，你的体量还那么小，而我的业绩压力又那么大，我也没功夫也没心思花气力帮你呀！完成老板规定给我的指定动作之后，剩下的帮你是情分，不帮是本分……

当然，还有些别的原因，就不方便写在这里了。总而言之，只要消费者数字化运营部门有自己独立的业绩考核，品牌部门的积极性就不会高。

但这个尴尬，基本上还属于大市场部门自己的“家务事”，多做思想工作，多多建立感情，有些事情是能解决的。

但是，另外一个尴尬，就没有那么容易化解了。

这个尴尬，来自于传统渠道。

消费者的数字化运营，无法不跟传统渠道打交道。就算一切接触消费者的环节都在线上发生，最终商品履约交付到消费者的手中，还是要让传统渠道帮忙。

你会说，干脆供应链仓储物流全部都自营呗！

理论上可以，实际上很难。一方面，这么干直接形成了跟传统渠道的竞争对立关系，这种做法在快消行业是非常敏感的。

另一方面，这么干也非常规模不经济。在数字触点搭建之初，流量稀少，自己建全套线下体系是不可能的。所以供应链物流等物理世界不可规避的业务，要么请TP来兼做，要么请渠道（大B）和经销门店（小b）来协作。这时，可能又不得不跟传统渠道打交道了。

只要有物理世界的存在，消费者数字化部门就不可能定位成一个独立的背负销售业绩的主体。

因为原本应该提供帮助的传统渠道的态度一定是暧昧的。

传统渠道对消费者数字化运营的内心充满狐疑：你让我帮你，说不定是让我帮你一起把我的老命革掉吧！

并且，传统渠道比品牌“更加现实”，线上消费者运营这块的增量太小了，就算业绩给我记双份，也不值得为你花大力气去折腾线下诸多事宜呀！

甚至，很多企业的渠道会直接挑战，公司你搞这个消费者数字化运营部门有什么价值，能帮到我们什么？（事实上，这完全是把先后关系反过来了。消费者数字化团队首先要得到渠道的襄助，才有可能最终反哺给渠道。但渠道不可能考虑那么长远的事情。）

都是生意人，谈什么三五年后的事情呀！所以，渠道不跳出来高声反对已经不错，让他们全力帮助，这个实在勉为其难。

不过，来自渠道的尴尬也不是全部，让这个定位变成地狱难度的，还有来自消费者的挑战。

消费者用脚投票。

虽然这个部门叫做“消费者数字化”部门，但前提是你得有消费者。

可消费者为什么要来你这个部门的触点或者平台上呢？打出旗号“私域”，消费者就自动来了？这是天方夜谭。

消费者来到你这里，一个新的数字化平台，一定是你这里有足够的差异化的、吸引他们的东西。否则，干嘛不去天猫、拼多多去解决问题呢？

这个道理，我在我的这篇文章《私域的本质，是反人性的》已经讲的很清楚了。这些差异化的东西，虽然要靠企业（品牌部门）提供资源、渠道提供帮助、自己（消费者数字化部门）用心用力共同铸就，但更核心的，是策略上的定位要精准，要能够打到消费者的痛点痒点和爽点。

品牌、渠道、消费者，三位一体，缺一不可。

而很多消费者数字化部门的负责人，很有可能是外来空降，要真正能俘获品牌、渠道和消费者的真心，实在是太难了，说地狱级难度，一点不为过。

这不是负责人的能力不行——他们往往都有很多非常厚实光鲜的履历，却不可能在完全没有根基的情况下，凭着个人的信心和努力就建起楼阁。

如何通关

谁都不希望踩坑，企业自己也不希望。

大家的初衷，还是希望真正能把消费者的数字化经营做好。

消费者数字化部门，应该如何定位？如果前面讲的第二个定位不靠谱，那么是不是应该退回第一个定位——踏踏实实地做业务支持部门？

业务支持部门或许也不是一个最佳选项，它容易被边缘化，然后被质疑价值。

有第三个选择吗？

有！把两个定位结合起来，然后“取二者精华，去风险和尴尬”。

简单讲，第三个定位选择，是业务支持 + 业务探索。

业务支持，这是消费者数字化部门存在的本职工作。

支持分为两类。第一类是策略的支持。诸如要不要做私域，要不要做会员，要不要做以消费者为核心的平台之类，以及如何科学合理地完成这些想做的事情。

第二类是帮助业务部门构建消费者数字化的基础设施，例如CDP、MA、消费者的标签体系、完成与各媒体端的用户数据对接与数字化营销合作等。

这两件事情，能做好，对一个企业的数字化转型而言，意义已经足够重大了。

业务探索，则是让消费者数字化部门能够持续体现重要性的另一项工作。让消费者数字化部门真正成为“侦察连”和“先锋队”，而不是割据一方的诸侯。

三得利数字化转型业务负责人Eric，向我描述了他的成功经验。

我手里有预算，跟品牌比起来，这些预算当然是很小的，但是这些预算让我有足够的自主性，去选择一些结合真正消费者场景的、能够落地的数字化项目。这些项目都不是巨大需要数年才能实现的项目，但在行业中却较为前沿，还少有人尝试。

无论对我，还是对各个品牌而言，这些项目就像MVP（最小可变产品），就是test and learn。我自己手里握着这些预算，我去找各个品牌跟我合作，愿意合作的，一起干，不需要你（品牌）出钱，但是需要你出人出产品，并且给予足够重视。

做出来有成果了，咱们都受益，你（品牌）找到了一条好的数字化打法，我（数字化部门）可以把经验推广给更多的品牌，从而让整个集团公司都获益。

当然，前提是这些尝试都是有业绩KPI的，我（数字化部门）背主责，你（品牌）背次责，万一没有达到预定KPI，没关系，责任主要在我，但我也不怕，因为也收获了可行或者不可行的经验。

这样，品牌方压力小，而且我拿钱帮他们做，对他们而言，还是一个很好的增量。做成功了，对他还是一个很好的“政绩”。

如果某个品牌跟我合作成功，示范带头效应也非常明显，其他品牌也会慢慢跟我合作。总之，品牌不损失什么，也不担心我抢他们的饭碗。因为我一直是在探索新的可能性嘛。

至于，消费者经营的数字化转型中一些关键性的全局性的节点，比如多品牌的会员融合、全渠道的线上线下打通，只要我前期的这些合作慢慢顺畅起来，大家看到好处，看得到数字化带来的生意增量，再推动这些全局性的变革，就会变得更加容易。

不可能一步就登天吧！但，不积跬步也无以至千里。

摆正心态，如同GSK的前CDO Alence所说的（给了我很大的启发），做数字化，要“卡位”但不要“越位”，真的是非常精辟了。

再难，也有通关的一天。