员工爱找借口，发火是最差的选择

员工业绩不佳，而且只会找借口，你该怎么管？发火不是正确的解决方法。微观管理只会增加你的工作负担，而且让他们知道你会负责任，他们自己就不必负责了。那么，在你不相信某位员工能圆满完成任务的时候，还有什么选择？有一种选择是从信任员工转向信任流程。

我们来想想员工失败的原因。这样可以找到一些线索，让我们了解更健全的流程可以从哪些方面消除借口。第一，员工可能不知道你对他们的期望，也不知道做好工作需要的是什么。这是个调整校准问题。第二，他们可能不具备完成任务所需的知识或技能——这是能力问题。最后，他们可能缺乏做到最好（或更进一步）的动力。若想取得成功，员工需要理解自己要做什么、知道如何去做，而且愿意去做。

如果员工反复失败，就说明他们缺少以上基本支柱中的一个或多个。你的工作就是建立一个流程作为支撑员工表现的支架，加强他们的预期校准、能力和动力。这个流程应当全程提供支持，从你下达任务的时候开始，一直到员工交付任务。流程还应当否定他们通常用的借口。不过当然，这个支架上具体需要哪块木板，取决于员工具体的缺陷。

员工让你失望的一个原因在于，他们不知道自己表现出来的是什么样子。管理者往往为了追求速度而忽略前期调整期望的对话。但这样匆忙会让你付出代价，特别是在员工不可靠的时候。在前期投入资源校准期望，不仅能实现良好的绩效，还可以在绩效持续欠佳的时候提供应对方案。

首先要关注工作的目标。确立目标可以打消关于视角、动机或最终目的分歧的借口。如果员工没有战略眼光、看不清大局，或者只考虑个人利益、把自己的成功置于团队成功之上。那么从目标开始也会很有用。你要清楚地说明自己想要实现怎样的目标。实现目标是为了谁？受益者如何定义成功？这项任务与其他项目或承诺的一致之处在哪里？回答这些问题，可以降低员工声称不知道你想要什么的几率。

在工作目标上达成一致之后，就可以描绘出好的、坏的和不可接受的结果各自是什么样子。但可惜的是，管理者也常常跳过这一步。我称之为情人节效应：没说明白你想要什么，如果对方没有做到你就很失望。倘若是一名已经引起你疑虑的员工，不说清楚你的期望，几乎肯定会让你失望。为他们的工作提供说明，明确最低标准。你认为怎样算是基本完成？怎样的结果会令人担忧或被你视为失败？回答了这些问题，员工就不会把潦草敷衍的工作当成“足够好”蒙混过关。

明确了目标，就不会再有关于应该把工作做成什么样的借口。

员工为表现糟糕找借口的第二个主要原因是，他们没有相应的技能或知识实现你的要求。如果你的不安与员工能力不足有关，你的流程就必须超越他们需要完成什么目标，而是去探索他们要如何完成目标。根据不同的具体问题，可以采用以下几种方法。

如果你怀疑员工会抄近路或忽略重要环节，就要详细说明所需步骤。分享有效的方法，提供来自以前其他项目的先例。但你不要一直自己说话，这样是错误的，员工点头不一定表示他们听懂了。要让他们分享自己的计划，以此了解他们如何处理你的要求。然后，你可以提出一些引导他们注意力的问题，比如“你将采取什么措施确保财务部门支持”，提供各种有必要的路线修正。回答这些问题，可以消除他们不知道如何处理项目的借口。

另一种可能性是，你担心的不是他们的技术能力，而是他们的人际能力。如果你担心他们搞砸跟利益相关者的关系，就要像强调技术问题一样强调人际问题。一起列出关键利益相关者、他们对项目的意义，以及你知道的一切特质。谁能够动摇决策？他们在寻找什么？他们会受到什么影响？除了决策者和影响者，还要鼓励员工想到拥有他们需要囊括的有价值观点的其他人。回答了这些问题，就可以避免员工以得不到足够的支持或合作伙伴难对付为借口。

你还可以观察他们可能必须做出的决定、预先确定决策标准，以此缩小能力差距。如此一来，你就能更有信心，相信他们会做出你认可的决定。你可以用各种方法提起这件事，包括询问员工用于评估决策或取舍的标准。在没有完美选项的情况下，他们将如何确定评估标准的优先次序？为了避免他们陷入想要得到一切的执着，你要说清楚哪些标准应当影响他们执行决策的方式，而不是影响他们做出的决策本身。

就流程达成一致，就能消除很多关于能力的借口。

我们已经讨论过了期望校准和能力的问题。员工失败的第三种可能的原因是，缺乏完成工作的动力。如果你对他们失去信心是因为他们没有动力，那就要强调他们的义务，说明不完成任务会付出什么代价。

如果需要增加一点激励，你可以选择胡萝卜和大棒。给他们挂上胡萝卜，可以把成功完成任务与各种积极成果联系起来，比如对他们声誉的影响或未来的机遇。另一方面，挥舞大棒则是列出未能完成任务的负面影响。如果可能的话，可以在这些外部的后续影响之上增加一些内在的奖励，比如讲讲员工在这类工作里喜欢的部分，以及做好这些工作能获得的回报。

还有另一个需要准备的激励问题：员工干劲十足地开始，一旦遇到困难就束手无策。这种时候，你的流程应当事先准备好预案，给员工做好应对挫折的预防。花些时间预测可能会出问题的地方，事先制定计划。你预测会出现怎样的问题？员工会如何应对这些问题？一定要说明哪些情况员工有必要汇报给你，哪些情况你希望他们独立应对。处理意外情况和潜在的陷阱，可以向员工表明，你希望他们坚持下去。

说明后续影响，就能提升员工的动力。

如果你管理的员工总是让你失望还找借口说不是自己的错，那就不要指望他们会自己奇迹般地变得可靠。你应当制定流程，帮助他们成功，并且用流程打消他们的借口。这样一来，如果员工未能完成任务，又开始“可是，可是……”地找借口，你就有素材用来开展绩效管理谈话了。

关键词：人才管理

利亚纳·达韦（Liane Davey）| 文

利亚纳·达韦是团队效能顾问、职业演讲者，著有《正义之战，你先出手》（The Good Fight, You First），与他人合著《领导力解决方案》（Leadership Solutions）。

朔间 | 译 周强 | 编校

本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪经授权发布。