给基层管理者的锦囊：做难的事情，走正确的路

内容来源：量子教育，企业人才培养优质内容及创新解决方案服务商。

分享嘉宾：刘全伟，前华为海外片区副总裁，华为大学领导力发展总监。

商业思维

1. 闭环和创新

为什么基层管理能力可以体现出一个组织、一个公司的核心竞争力？

因为，基层管理能力是让战略或变革得以实施的闭环。

不论是长期还是中短期的战略规划，又或者年度的业务规划，它们都需要基层管理能力进行执行，实施闭环。

实施闭环就是有规划、有咨询、有结果，这要靠基层管理能力去实施去达成结果。

同时，基层的创新实践会反过来促进这个组织或公司的业务变革和管理变革。

高层有相应的指导思想和有相应的战略规划。

但是在实践工作中，中高层领导代替不了基层管理者，无法在具体的实践工作中发现问题、找到这些创新或变革的点。

2. 基层管理能力的维度

我们讲基层管理的管理能力，它包括这几个维度：

① 执行力

执行力就是团队达成结果的能力，团队保证服务品质的能力，是得到客户认可的能力。

因为基层管理者直接和客户接触，我们的产品、服务理念、服务流程是通过基层团队传递给客户的。

想要提升执行力，必须重视以下几点：

• 团队精神、员工意愿

• 知识、方法、工具

• 工作流程

• 导师辅导，也就是领导力

• 复盘总结

② 学习力

学习力是发现差距和改进优化的能力，是听到客户声音的能力，是看到友商玩法的能力。

客户的意见或者友商的玩法，任何一点好的部分，都是我们可以借鉴学习，然后优化我们自己工作的。

具体来看，包含这几个维度：

• 学习的文化导向，创造不断学习新知识、新方法、新理念的氛围

• 对标当下工作的知识和经验分享的机制

• 通过案例分享、流程梳理慢慢搭建知识管理的平台

• 主管的分享

• 基于任职资格的培训课程

③ 创新力

创新力是尝试创新的机会和能力。

打造团队的创新力，需要注意以下几方面：

• 创新的氛围和文化

• 创新不能抛开工作本身，要聚焦工作和责任

• 向外开放探索，看到客户的需求、看到友商的方法，把他们作为创新的参考

• 失败是大概率事件，要包容失败

不论管理的团队规模多少，管理的业务多复杂度，我们都必须要掌握责任、目标、结果。

工作循环的开始是公司战略，然后再分解为团队目标和个人目标的设定，目标的设定遵循责任导向。

目标确定以后，要在整个达成目标的过程中，做相应的辅导和相应的赋能，比如资源性的问题，或者分工和跨部门合作的问题。

作为主管，当这些问题出现的时候，要去协调，要做决策，这个阶段就是辅导赋能——以目标为导向，做出决策，对团队进行辅导、进行赋能。

贡献评价总结是最后一个环节，也是非常重要的管理动作，要以结果为导向，也就是很多企业正在应用的OKR，根据对结果的共享进行评价。

进一步抽象后，整个的管理过程就是聚焦为责任导向、目标导向、结果导向，这三个导向形成闭环，再回到下一个管理周期，从战略开始，再从新的这个目标开始。

这个循环我们要掌握相应的一些原则：

• 不同阶段所承担的责任内容可能是不同的，但每个管理阶段的责任设计依据是战略；

• 责任是一个确定底线要求的开放导向，不仅能从自己的岗位出发，还能从公司出发考虑问题；

• 目标与组织的能力成长有关，是体现组织能力成长的一种表达；

• 结果是所有为客户创造价值的直接和间接努力。

从战略诉求到以责任为导向的目标确定，再通过运营的辅导和赋能去解决相应的问题，做出相应的选择，最后达成结果，并对结果进行评价和总结——管理的动作其实就是这样一个循环的逻辑。

1. 责任

管理学大师德鲁克是这样认知「责任」的：一切始于责任。成功的关键在于责任心，就是让自己勇于承担责任。一切都源于此。重要的不是地位而是责任。所谓有责任感的人，就是要认真埋头于工作并认识到有必要获得符合工作需要的成长。

这里包含两层含义：

责任是一个人不得不做的事或一个人必须承当的事情。

首先，是指分内应该做好的事，如履行职责、尽到责任、完成任务等。

其次，是指如果没有做好自己工作，而应承担的不利后果或强制性义务，如担负责任、承担后果等。这部分在管理制度中，往往会被忽略。

当一个人认知到自己在某个组织里应该承担的某个具体的责任时，他的整个世界都会发生根本性的变化。

如果在市场工作中，明确了每个人的的职责、要完成的任务，也对是否做到或没做到达成一致，能够承担相应的后果，那么整件事情一定会发生变化。

举个例子。

华为的基层管理者只有 4 个：业务目标的责任者、高绩效团队的建设者、管理改进的推进者、核心价值观的传承者。

作为一个基层的管理者，你必须承担这几个责任角色。

作为业务目标的责任者，你需要确定目标，确定达成目标的最优工作策略；能够制定有效的工具、模板、流程；能够代理团队达成目标结果；洞察行业最佳实践，代表公司赶超行业最高水准

作为高绩效团队的建设者，你要通过沟通建立深度的联结和信任，打造积极向上的团队氛围；能够根据员工的成长阶段，给以工作指导和支持；合理评价员工的绩效贡献，并给以相应的激励肯定，并确定员工成长发展计划。

作为管理改进的推进者，你需要深度理解公司战略对部门的要求，审视团队能力对公司战略的支撑；做好项目复盘，总结成功案例，萃取相应的知识点，固化在工作流程上；

对于不成功的项目，或者没有达成目标的工作任务，认真总结，如果是流程问题及时进行优化，如果是管理和能力问题，及时组织学习赋能。

作为核心价值观的传承者，你要以身作则，践行和传承公司文化，打造团队心智模式；按照核心价值理念，对团队成员进行正向引导和行为评价，通过牵引和指导，规范团队成员的工作行为。

那么再看责任。

我们要做到对事负责，而不是对某位领导负责，要对自己岗位有深刻的专业认知，而不是被动的执行。

成长从真正担当责任开始，从他被赋予责任开始，所以责任意识比能力更重要，责任能够牵引能力的提升。

但担当责任也是有条件的：不仅要有担当的意愿，还有要担当的能力，两者相辅相成。

所以，我们要特别警惕这几种情况：成为了领导或员工的代言人，而失去了自己的专业主张；发现问题迁就与某个领导或员工等等。

这些都是责任管理的问题。

2. 目标

目标是支撑战略达成的任务分解，目标一定要对准战略的。

我们常常用SMART原则进行任务分解，真正用好它，这需要基本功。

德鲁克有曾经说过：今天的最好成绩要作为明天的最低标准。

在团队目标的设计时，可以将今天的最好成绩作为设计的依据，因为团队会发展。

但目标的设定要让员工跳起来够得着，让团队跳起来够得着。

耶路大学曾经做过一个著名的调查——这项调查持续跟踪了25年，对象是一群智力、学历、环境都差不多的年轻人。

调查得到了这样几个结论：

• 27%没有明确目标的人，生活在社会的最底层，他们不断地抱怨整个世界

• 60％目标模糊的人，在社会的中下层面安稳地生活与工作

• 10％有清晰但较短期目标的人，成为了某个行业的专业人士

• 3％有清晰且长期的目标，成为社会各界的顶尖人士

可见是否有目标对一个人的一生会有多大的影响。

而对于团队来说，目标有这样几个作用：

• 目标给员工的行为设定方向，了解每一个行为的所产生的效果；

• 明确的目标能够牵引员工能力成长，激发员工的动力；

• 有利于团队的协助配合；

• 目标牵引资源建设和工作方法的改进。

① 目标管理普遍存在这样四个问题

1）组织目标不清晰

愿景、使命、价值观没有阐述，没有翻译成具体的战略目标，战略目标缺少实施规划。

2）目标设定不合理

目标设定不吻合战略，要么太高要么太低，缺数据依据，或者数据不真实，没有资源配套计划，部门之间不协调不配套。

3）目标责任不落实

目标分解不彻底，没有落实到任务清单，责权利机制不到位。

4）过程管控不到位

没有支撑结果实现的过程管控目标和方法，没有根据任务清单做过程管控。

② 目标制定的原则

取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣。—— 孔子《论语》

在我的管理生涯中，我不断为每一位员工提供富有挑战性的工作，由此造就了了不起的通用员工，然后，再由他们造就了了不起的产品和服务。---杰克.韦尔奇

把目标定得高一点，才可能完成得高一点。所以在目标的制定上，要遵循这几个原则：

第一：目标是一种选择，不存在合理不合理，因为目标是对未来的预测，预测无法合理；

第二：对准未来，选择有长期价值的事情去做，很多影响未来的基础性工作往往在短期效益的影响下被遗忘；

第三：对准战略，定尽可能大、尽可能困难的目标，做大事和做小事的成本基本上是一样的，要选择一个值得追求的宏伟目标，让回报与你的努力相匹配；

第四：昨天的最好成绩是今天的最低要求，在已有成绩的基础上，制定跳起来够得着符合SMART原则的目标；

第五：目标是综合的，除了业务目标之外，还要管理改进、团队成长、个人成长的目标；

第六：目标制定的基线管理：与行业比，与竞争对手比，与同事比，与自己比。

③ 数字化时代的SMART原则

数字化时代的SMART原则肯定与从前是不一样的，我认为数字化时代的SMRAT原则是这样的。

• Specific（具体的），具体的目标或任务是什么？做得好的工作是什么样子？

• Motivating（激励的），我是否对该目标感到兴奋而且感兴趣？

• Achievable（可达成），具有挑战性，努力/突破后可达成 

• Relevant（相关的），与公司战略、目标、部门责任相关联

• Trackable（可追踪的），是否有追踪进展的方法？有测量指标吗？

我们要努力激发员工，让成功成为团队工作的习惯！

3. 辅导赋能

一个新的基层管理者的任命，意味着他从个人贡献者到团队管理的角色转变。

举个例子。

华为会为关键岗位新任干部配置教练、导师、以及其上级主管三个角色，实施VIP辅导，帮助其快速转身，胜任岗位。

• 主管：上岗沟通、接受教练访谈和反馈、日常工作方向把握和支持

• 导师：上岗沟通、接受教练访谈、日常经验分享和响应求助

• 教练：跟踪整个转身使能进展，重点实施上岗1对1辅导、90天反馈辅导

团队主管的胜任度是整个基层团队能力的一个保证。

4. 结果

首先，结果不是过程，不是行为，不是能力，不是表扬信的多少，不是苦劳、加班，不是亮点、影响力，不是过程指标，不是素质、态度。

结果，是直接的、间接的、有形的、无形的、短期的、长期的、针对客户价值的产出，是员工整体绩效贡献，包含岗位责任和个人对团队目标的贡献，是表扬信本身所承载的绩效事实，是功劳，是贡献，是责任结果。

绩效结果不是花了多少努力把煤洗白；绩效结果不是在下雨天你开车洒了多少次水。

员工绩效结果评价的原则：

• 基于客观事实（具体事件），而不是主观臆想；

• 有全过程的绩效相关数据，管理者要非常清楚员工在全过程中具体做了、没做、做好、做错了哪些事情

• 评价程序规范；

员工绩效结果的沟通的原则要求：

• 首先要强调责任；

• 鼓励员工在工作中表现优秀的绩效行为；

• 澄清需要改进的领域以及改进的方向；

• 激励员工持续成长，并在新的绩效周期承担更大的责任。

• 做好绩效评价结果的沟通，把评价意见转化为员工成长的动力。

• 不要试图说服员工接受绩效评价等级。

• 不要试图让员工对绩效评价等级感到高兴

• 不要将员工评价的结果归结为管理团队的决定、相对考评、比例限制。

• 不要对未来的绩效等级做出任何承诺。

精神相比之前说的目标、责任、结果，精神是最为重要的。

对个人而言，精神有三层涵义：

1、以结果为导向，全力以赴达成结果的，奋斗进取的精神；

2、把业务搞清楚、弄明白、做到极致的专业精神；

3、开放联结、坚守公司的价值理念。

那么从个人精神到团队精神，也有三个层次：

1、拥有共同的愿景和目标；

2、在良好沟通的基础上，建立信任和依赖；

3、彼此尊重包容，团结协同。

要打造团队的精神，就要明确非常清晰的行为导向，因为光看是看不准的，必须要体现在行为上的一致性——做什么、不做什么。

所有优秀的组织，都有相应的行为规范。

比如中国人民解放军的三大纪律八项注意、华为公司的干部八条、亚马逊的14条领导力准则、西点军校的24条军规等等。

还可以树立榜样，通过评选先进个人、优秀员工的方式让员工知道做得好是什么样的。在日常的工作中，找到自己学习的标杆。

比如雷锋、焦裕禄等等。

这些都有助于对团队精神的打造。

要想提升团队的实力。

首先，让自己成为一个优秀的领导者，而一个优秀的领导者要能做到这五个行为：以身作则；共启愿景；挑战现状；赋能团队；激励人心。

这些看似简单，大家都知道，但在「知道」和「做到」之间就隔了一座大山，更别说还有「做好」「做精」。

在团队管理的全过程当中，一些看似简单的动作如果能够长期坚持的，一定能够深入组织，给组织带来的一些变化，从「知道」到「做到」再到「做好」就是这样一个认知改变的过程。

基层主管必须要掌握的领导力模式：

① 教练式领导，基本假设是员工本自具足，通过启发而不是告知，让员工自己找到答案，自己努力达成结果。

② 开放性提问，指通过提问开放式的问题，让员工有更深入和开放式的思考，发展员工的思维能力和解决问题的能力。

③ 共创型领导，指通过设定共同的愿景目标，营造团队求真务实、勇于担当、敢于思考分析的氛围，通过群策群力、共同研讨达成结果。通过建立信任和共同的愿景，达到认知一致和行为一致，并积极努力促成结果。

④ 情景领导，根据员工不同的发展阶段，分别使用不同的领导行为。客观识别员工发展阶段，有效对员工进行指导和支持。

本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），作者：刘全伟，36氪经授权发布。