上一篇《十年经验总结：国际 SaaS 创业的 9 条建议》在发布之后，获得了很多媒体的转载，也有很多朋友反馈很有帮助，在此感谢大家的认可。
所以我希望能够继续结合我过去十年在国际 SaaS 领域创业经验和对于行业其他 SaaS 公司的观察，总结更多的创业经验与大家分享。
我要如何配置我的团队？是重点组建产品研发团队，还是重点组建市场销售团队？我要把团队分布在全球各地？还是要集中在某一个地区？
我曾经跟很多国际 SaaS 公司的创始人探讨过这些问题，然后发现这并没有一个标准的答案，不同公司的客户类型和增长策略的差异，对应的组织架构也会有很大的差异。
接下来我将以这张表为基础与大家进行进一步探讨说明国际 SaaS 公司的组织架构，主要专注在团队配置方面。
需要注意的是，公司定位和组织架构并不是从第一天选好之后就一成不变的，而是会随着公司发展阶段而逐渐调整。
比如说 Notion 和 1Password 就是从个人客户开始，然后逐步往右边的企业客户发展，我们 AfterShip 则是从小型企业客户开始，逐渐往中大型客户方向发展，在目标客户转变的过程中，所需要的组织也会不断调整。
# 面向个人客户的国际 SaaS 公司
很多人可能会认为国际 SaaS 一定是 To B 的，但是实际上有一部分的 SaaS 产品是从 To C 开始做起来的。
比如说 Notion, 1Password 他们都是先做个人客户，先把产品打磨的足够简单易用，在通过 PLG （Product-Led Growth，产品驱动增长）的方式获取了大量的个人用户之后，再开始往企业用户方向切入。
个人客户和企业客户有很多的区别：
全球有 80 亿人口，但是只有 3.3 亿家企业 [1]。
我们在路上碰到的任何一个人，他们都可能用了一些面向个人用户的 SaaS 产品，比如他可能用了 Notion 来整理笔记，或者是订阅了爱奇艺或者网易云音乐的会员。
但是如果我们想要寻找一些中大型的企业客户，那么通常都需要去到专门的行业活动，或者是找人脉帮忙介绍。
对于大多数个人客户来说，他可能会愿意花几十到几千美元来订阅一个 SaaS 服务，但是却很少有个人客户愿意花几万到几百万美元来订阅一个 SaaS 服务。
而对于每年营收几百万到上亿的企业来说，他们则更有可能花几万到几百万美元来订阅一个 SaaS 服务。
对于个人客户来说，如果他觉得产品好用，自己就可以掏钱买了。
而对于企业来说，采购一款产品往往需要经过业务主管、IT、财务等关键决策人的层层审批。
第四，个人客户的产品使用者和购买决策者是同一个人。
对于个人客户来说，通常都是自己买产品给自己（或者自己的家人使用），所以产品的使用体验非常重要，如果产品不好用，个人客户可能就不续费了。
而对于企业客户来说，可能是老板买产品给员工用，这时候哪怕有些产品员工（用户）不喜欢，但是老板（客户）觉得有价值，那么在后续可能还是能够成功续费。
关于用户和客户的区别，我推荐大家阅读《SaaS 102 | 为什么要区分谁是客户、谁是用户？》。
而基于个人客户的以上特点，我们会发现如果想要做一款面向个人用户的国际 SaaS 产品，那么最好的做法是把产品做得足够简单易用，然后通过 PLG 进行增长。
这也导致了我们在组建团队时的侧重点不同：
1. 因为客单价相对较低，所以需要尽量降低获客成本，做面向个人的 SaaS 产品通常不会组建专门的销售团队，而是通过内容营销、优化 SEO、产品裂变等 PLG 的方式来驱动增长，引导客户自行在线上购买套餐；
2. 因为客户数量大，如果客服数量也随着客户数量同比提升的话，那么公司很难盈利，所以面向个人的产品通常会优先通过线上帮助文档来引导客户自主解决问题，然后招聘少量的客服来处理特定类型的客户问题；
3. 因为 PLG 的本质是需要把产品做得足够简单易用，所以在前期需要较多的产品研发人员，这里的较多指的不是绝对人数，而是指相比于同一家公司市场、销售、客服等团队人数来说，产品研发团队的人数更多；
4. 从整体来看，做面向个人客户的 SaaS 所需要的团队人数通常会比做面向企业客户的 SaaS 所需要的人数更少，尤其是在早期，所以在人数少的情况下，无论选择集中办公、混合办公，还是混合办公（部分集中，部分远程）都可以。
# 面向小型企业客户的国际 SaaS 公司
在全球 3.3 亿家企业中，其中超过了 250 人的企业更是只有 35.1 万家 [2]，剩下的绝大多数都是属于小型企业客户。
跟个人客户相比，小型企业客户的客单价会更高一些，但是数量相对较少。
跟中大型企业客户相比，小型企业客户的客单价更低，但是因为团队人数少，通常不会有太多的层级，所以决策链路也较短。
在这一阶段，我们也主要是通过 PLG 来驱动公司增长，通过提供不同级别的套餐来满足处于不同阶段的小型企业客户的需求。
（图片来源：https://www.aftership.com/pricing/tracking）
针对小型企业客户的 SaaS 产品，公司内人数占比最多的仍然是产品研发团队，但是可以根据产品类型和客单价的差异来考虑是否要配置一些市场销售团队，对于办公模式也没有强制要求，可以根据自己公司的情况来选择办公模式和办公地点，以下为不同办公模式的优势和劣势：
我们在 2019 年之前都没有专门的市场销售和客户成功团队，当时的主要团队分布在深圳、香港、印度等地区，采用混合办公模式（在不同地区建立不同办公室 + 部分远程办公），产品主要是通过 PLG 获得增长，然后由我们的整个产研团队一起通过优化 SEO、内容营销和产品裂变等方式来驱动 PLG。
如果你想了解更多关于 PLG 的内容，在此也推荐大家阅读《PLG 的本质是要把产品做好，让客户成为你的销售》。
# 面向中型企业的国际 SaaS 公司
根据 HubSpot 的定义 [3]，中型企业通常指的是那些人数在 100 到 1,000 人之间，年营收在 5,000 万美金到 10 亿美金之间的公司，这些公司有专门的 IT 预算，通常占公司总营收的 4% - 6% [4]，总预算从几百万美金到几千万美金不等。
针对这一类客户，虽然我们依旧可以通过 PLG 去获取客户，但是也需要开始有专门的市场团队去进行市场宣传，同时组建专门的销售团队去针对性地跟进一些客单价较高的企业级客户，采用 PLG + SLG + MLG 结合的方式。
因为面向中小型企业的 SaaS 产品客单价远超面向个人用户的 SaaS 产品，所以这些企业也会对于产品服务提出更高的要求。
比如客户会希望能够有一个专门的销售人员来给他们提供服务，而非完全在产品页面自助购买套餐，所以我们需要组建专门的销售团队。
又比如客户会希望能有专门的客户成功人员来帮助他们把产品用起来，在遇到问题时，也会对于客服响应速度有着更高的要求，所以我们需要组建专门的客服和客户成功团队。
所以在这类型的公司，市场 + 销售 + 客服 + 客户成功等团队的人数会和整体产研团队人数差不多。
同时在组建团队时，我们最好是在目标市场当地组建团队（尤其是市场、销售和客户成功团队），因为只有身在当地，才能更好地了解当地市场文化，与客户建立信任和合作。
如果刚开始在组建当地团队时挑战比较大，那么我们至少要组建在同一时区的市场、销售、客户成功和客户服务团队，从而保证能够及时响应客户需求。
# 面向大型企业的国际 SaaS 公司
根据 HubSpot 的定义，大型企业通常指的是那些人数在 1000 人以上，年营收在 10 亿美金以上的公司，他们每年有几千万到上亿美元的 IT 预算，采购单个 SaaS 服务的客单价可能会达到百万美元以上。
对于很多 SaaS 公司来说，每获取一个大型企业客户都代表着公司营收和品牌的显著增长。
想要拿下这类型的客户，除了我们要把产品本身做得足够好以外，还需要把公司的品牌和服务做得足够好。
第一，我们需要建立在目标市场当地的市场团队、销售团队和客户成功团队，与客户以及合作伙伴进行面对面的接触，深度地建立信任和连接。
对于这些大型企业客户来说，他们不缺钱，也不缺选择，所以他们会倾向于选择市场上在这个细分领域最好的 SaaS 产品。
所以我们需要通过多多参加权威行业活动等方式，提升公司的品牌影响力，塑造行业最佳解决方案的形象。
同时多跟代理机构进行沟通合作，因为很多大型企业会选择让代理机构帮助自己进行方案选型。
在这一阶段，我们主要采用 SLG + MLG 为主，PLG 为辅的增长策略。
因为无论线索是来源于销售拓展、市场活动、合作伙伴介绍，还是客户自行来到网站留下联系方式，都需要有专门的销售人员进行沟通和跟进。
需要注意的是，把产品卖给这些大客户只是第一步，我们要有专门的客户成功团队来让客户把产品用得更深，从而获得进一步的营收增长。
因为对于大型企业客户来说，他们除了现在购买的这个产品服务以外，还有很多其他的需求，我们可以在把他们服务好的前提下引导他们选择更多我们的产品服务。
比如说一个客户原来只是使用 AfterShip Tracking 进行快递查询，后续我们还可以引导他使用 AfterShip Returns 进行退换货，使用 AfterShip Email 进行获取新客户，等等。
除此之外，很多大型企业有很多不同地区的分公司，大型企业在刚开始通常不会在所有市场和分公司使用我们的产品，而是先挑一两个看看效果。
如果我们第一年帮助客户在北美市场取得了很好的成绩，那么在续约的时候就可以尝试把我们的产品服务继续推广到他们的欧洲市场、亚太市场等地。
在这种情况下，针对某些大型企业客户，我们甚至需要考虑有多个市场、销售、客户成功团队成员来服务一个大客户。
第二，我们需要配置当地的产品研发团队，以快速响应大客户的需求。
因为大型企业客户的业务场景通常更加复杂，对于系统的开发、对接、产品能力、数据安全合规等方面会有更多的要求，所以我们最好在当地也配置产品研发团队来跟客户进行深度沟通，以支持大客户的需求。
一是通过跟其他 SaaS 公司合作，接入另一个 SaaS 系统来满足客户的需求。
同样一个需求，对于我们现有系统来说可能是定制化的，但是对于其他公司来说反而可能就是他们标准化的功能之一。
以 Shopify 举例，在 Shopify 上面开店的卖家除了建站肯定还有很多不同的需求，但是 Shopify 并没有完全靠自己的能力去研发这些功能，而是通过应用市场的方式，连接了很多不同的 SaaS 产品，从而满足客户的需求。
二是找到当地的合作伙伴，让他们来做这些定制化的需求。
在很多市场其实都有一些专门的公司是可以帮助客户做定制化的。
对于客户提过来的需求，如果我们判断是可以通过标准化的方式来满足这个客户的需求，并且在后续复用给更多的客户，那么我们可以考虑让我们产品研发团队来做。
如果是这个需求跟我们的产品规划方向不符，很难复用给其他客户，那么我们可以找到其他的合作伙伴来做这个需求。
第三，建立 7 * 24 小时服务的客户服务团队，并且保证服务 SLA。
SLA 指的是 Service Level Agreement，服务级别协议，通俗来讲就是服务提供方承诺在约定时间内提供特定的服务水平，否则将承担相应的责任或补偿。
（图片来源：https://www.aftership.com/pricing/support）
我们不仅提供了 7 * 24 小时的客户服务，如果客户购买了对应白银级/黄金级服务，我们还会给出更加高价值的服务支持和明确的服务 SLA。
如果你的主要客户都处于同一个市场，那么你可以考虑在当地建立市场销售团队。
而如果你的客户遍布全球，那么你可能需要在全球多地组建客服团队或者是在某一地区组建客服团队，然后采用 24 小时轮流排班的方式来达到该效果。
如果你想要组建面向国际市场的客服团队，通常来说，印度、菲律宾和墨西哥都是不错的选择。
# 总结
本文我跟大家分享了不同类型国际 SaaS 公司在创业过程中的组织架构设计以及背后的逻辑，以供大家参考。
值得注意的是，哪怕是同一家 SaaS 公司，在不同阶段主要面向的客户也可能不同，这也会导致对于团队的要求在不断变化。
我们在刚开始的主要客户是想要做电商的中小型卖家，所以我们在 2019 年以前压根没有组建市场销售团队和客户成功团队，单纯靠 PLG 获取增长。
而后续随着我们的目标客户开始转向中小型企业和大型企业之后，我们才开始在全球各地组建市场销售团队和客户成功团队，希望通过 PLG + SLG + MLG 一起驱动公司营收的增长。
在这个过程中，我们也是踩了很多的坑，才有了今天这篇文章的分享。
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[1] https://www.statista.com/statistics/1260686/global-companies/
[2] https://www.statista.com/statistics/1261035/large-global-companies/
[3] https://blog.hubspot.com/sales/enterprise-sales
[4] https://techvera.com/how-much-should-a-company-spend-on-it/
