没有经销商，厂家永远“不入流”

“把渠道掌握在自己手里”“减少对经销商的依赖”“经销商就起到一个配送、打款的作用”这是近几年快消行业里经常听到的话。我们发现，在快消品经销中，饮料行业通常喜欢的话术是精耕，每个业务划片，拜访终端，拿单。

而非饮料行业的其它企业，采用的是经销商做市场，企业做管理。经销商不只是做物流、现金流还要做市场开发、维护，厂家跟经销商一起配合做市场做消费者活动。

在这里，我们把前一种模式叫直营，意思是企业直接面对市场经营；后面这种交给经销商的模式叫客营，意思是客户经营市场。可能不同企业有不同的称呼，但基本意思差不多。在研究市场时我们发现，越是销量大的企业越喜欢客营。

那直营和客营到底哪种模式更好呢？

在对比直营与客营时，我们要先明白一点，这两种模式并不是独立的。没有一个企业说我的市场全是直营，我的市场全是客营，通常是两种模式并存。只是哪种模式占主导地位。

我们看采用直营模式的企业，有农夫山泉、康师傅、统一、今麦郎、加多宝等，业务员除了负责跟经销商沟通打款，还要拜访终端、拿订单，帮助经销商分销，有时还要帮经销商催回款。做消费者活动通常是企业员工主导，经销商只负责配货。

做这种模式的企业，其实经销商类似是个DC仓，各个渠道都在厂家掌控之下，因为经销商的付出不多，强势在厂家一方，所以经销商挣的是单纯的辛苦钱。对企业来讲，因为渠道在自己手里，当经销商不配合，企业更换经销商并不会对自己的销量产生大影响。不会产生因为更换经销商，新的经销商无法接住市场，通常还会有换经销商如换刀的效果，因为配合的好，市场销量可能做的更好。

随着市场销量越高，企业请的业务人员也越多，渠道的划分、片区的划分等越发精细，业务员对这些终端的维护，配合着公司的系统，很容易便把终端全面覆盖。

当然这种方式更多是停留在地级市，因为下沉市场距离较远，管控不便，则是交给经销商。通常这些企业发现，下沉市场的销量远远不如自己地级市场，认为下沉市场做的不好的原因就在于经销商对渠道的管理不足，业务不专业。加深了企业认为直营比客营要好。

但这样的坏处在于，企业把大部分的事情都做了，经销商基本上都是坐商。企业并没有利用好经销商的社会资源。当企业的经营遇到瓶颈的时候，企业往往认为是因为经销商只是坐商没有活跃起来，但却从来没想过，是谁让经销商成为坐商的。还不是企业的主导方式，让经销商只挣个辛苦的微利。尤其是越是精耕的企业，其经销商在区域的数量就越多，每个经销商的销售额也都很少，说是减少经销商的配送半径，其实还是防止经销商做大做强。

 其实，这种直营的模式看着是经销商挣个微利，大有所谓的没有中间商挣差价。但其实企业的成本并不少，因为需要大量的聘请员工，人工成本其实是很大的一块支出。这也是为什么我们看这些企业做的越大，反而利润越低。尤其是员工觉得工资低，所以就会跟经销商一起弄些其它的东西。

这也是为何农夫山泉把业务人员都转到经销商那里，给到经销商基本8个点，而后经销商负责发业务人员的提成，只是每个大区经理手里还是会有些额外的费用。快消新兵元气森林在这几年（2022年之前）的经营方针，可谓把直营的问题都显现出来了。大量的业务人员，高额的成本支出，业绩虽然上去了，但各种贪腐等问题出来，企业一算不怎么挣钱。最后的结果是想把业务转到经销商那里，结果经销商不收。如今，元气的策略是更加依靠经销商的力量。

客营是如今的主流，其实可口可乐就是一个最好的例子。很多人说可口可乐应该是精耕，业务拜访拿单等等，但实际上就是客营，因为无论是中粮还是太古集团，他们就是最大的经销商，下面细分市场的经销商更多是二批商。当初可口可乐也曾在中国有一块区域是自己来操盘的，就是其接手了嘉里手里经营的区域，最后2016年可口可乐实行双瓶装，把市场交给了中粮和太古。

这样“改变”后，可口可乐在上海的总部通常是负责全年业绩规划、大型活动策划。比如，当年的“围剿”元气森林就是上海总部的主意。其它的市场维护、市场策略都是中粮和太古的各种操作，这也是为什么中粮可乐有各种APP，而太古那种更多是微信公号来解决事情。当然，无论是中粮还是太古，对业务员的基本管理是一样的。

其实，不止是可口可乐采用这样的轻资产方式，基本上外企单位在中国都采用这种客营模式。比如，今年爆火的三得利，是由今麦郎代工的、而后经销商来做市场经营。2016年，三得利与汇源合作成立汇源三得利有限公司也是这样的目的，借助汇源的渠道、工厂来经营产品，只是汇源对三得利的重视不够，并且本身汇源也自顾不暇，最后双方对簿公堂。也让汇源失去了三得利这只潜力股。如今的三得利就单纯是不合作，只代理客营模式。

在饮料行业中的娃哈哈联销体更这方面的集大成者，经销商完全掌握了下面的渠道，企业的业务负责催经销商回款。

而在非饮料行业外，其它企业几乎完全是客营。比如，速冻行业，可能几个市才一个业务，一个业务的业绩盘都是几千万。在肉制品行业更是如此，双汇、雨润等等，都是经销商主导，业务员为辅来经营市场。

略有些“意外”的，是乳业市场。大家都觉得乳业应该跟饮料行业相同、采用直营模式，但实际上虽然两大巨头的员工也不少，但他们更多的市场采用的都是客营模式。员工负责的更多是检核经销商的市场工作。

客营的缺点在于经销商对利润要求较高，对新品推广不利，遇到挫折后会退缩。我们以娃哈哈为例，娃哈哈从高峰时近800亿，导致销量近乎腰斩，除了有谣言之类的影响，确实是有大量的经销商觉得娃哈哈利润不足，经销商的更换导致了业绩的下滑。宗馥莉在2022年接班会上反思如今娃哈哈千万级的经销商只有400多个，而十年前，东北的经销商都是销量过亿的。

尤其是在推新品的时候，很多经销商是能帮助铺货的，且执行力也很高，但一旦遇到回转不快，经销商也没办法像厂家那样坚持下去。这也是为何新品成功率低，经销商大多觉得我这是挣钱需要给企业交的保护费。客营时经销商担的责任也是更多的。比如，最主要的就是处理旧货，这在乳业更为明显，企业给经销商提供的旧货点数是很低的，但对于产品的新鲜度要求又高，这就导致经销商只能自己回收，低价处理，是各大平台的主要供货商。

因为经销商需要回本，窜货这些就是必不可少的。虽然窜货非客营直属，但相较直营，窜货的事情更多，因为经销商的利润空间更高，直营的利润太微薄。

为什么大部分的企业都采用经销商掌控的方式，一是节约劳动力成本，企业员工更多是经销商管理，指导经销商哪些方面做的不足；二是能发挥经销商的社会力量。

我们举个最简单的例子，这两年现代卖场的倒闭，很多卖场采用的都是企业直营，因为卖场早年有地位，都要求跟厂家谈，很多厂家只能接受这样不平等的要求。结果就是，卖场倒了，企业要不回货款，只能去打官司要保全，结果也是遥遥无期。

可在经销商自己经营这些渠道的时候，他们都有自己的资源，除了能承担垫资，别人也有办法要回自己的钱。这就是为什么家乐福各地炸雷，但是“大客户”蒙牛、伊利并没有起诉家乐福。很多经销商还继续供应产品。

现实中这样的经销商很多，有某些特殊的资源，或是做团购或是做特殊渠道，你只要给我个底价就可以，其它我来做。这样对于开发企业的市场好处更大。

其实，很多大的经销商也都有自己眼光的，并不只局限于眼下的利益。虽然也有经销商怕自己把市场做好了，转眼有其它客户来撬市场；同样也有经销商怕业绩做大，明年市场任务重，把业绩压着做等等，但从长远来看，也是因为经销商与企业的利益捆绑不够，信任不足。

真正的合作，就是要把经销商的力量用到最大，把市场给客户，企业做好管理和指导，这样才会有“利润”这个目标。

本文来自微信公众号“快消”（ID：fbc180），作者：关三，36氪经授权发布。