职场中的三类问题，会扼杀员工的潜力

有时管理者会发现员工的表现低于他们本身的能力或者他们能做到的最好程度，影响到团队整体的表现，所以管理者要解决的一大问题就是激发员工的全部能力，但是并不容易。首先就是要搞清楚员工无法充分发挥潜力的原因到底是什么？

你看到过员工真正的闪光点，有时甚至显得才华横溢。那么，他们为何没有充分发挥出这份潜力呢？

领导者若是关心培养员工技能、能力和职业成长轨迹，可能会为此十分沮丧，觉得员工没有努力更好地发挥才能。有时你甚至会怀疑是能力的问题还是意志力的问题：他们是不明白充分发挥出自己的才干需要些什么，还是单纯的没有动力？

显然，你有理由认为员工的表现低于他们的能力或者他们能做到的最好的程度——所以，第一步是要明确并量化他们的潜力。

或许你是想到了员工某一次的最佳表现，比如在至关重要的时候完成了一场精彩的演示；或许你看到了员工展示出重要技能的特定时刻，比如智慧（看出重要的潜在规律、让混乱复杂的局面变得井然有序、学习新事物等）、好奇（提出颇有见地的问题）或创造力（提出超出预料的观点、提出有用的新想法）。他们有过这么一次，就说明有能力做到这个水平，如果有过很多次就更不用说了。

因此，一定要把员工没能充分发挥潜力的原因范围缩小。我们发现了三类主要原因：个人难题、人际问题或领导者的问题。

人们无法充分发挥潜力的一个原因是，很少有人从一开始就能意识到自己实际有多大的潜力。在 专业知识、才能或表现方面，人的实际优秀程度和他们自认为的优秀程度重合率通常在10%以下。作为领导者，你可以给自己领导和管理的团队成员一份礼物：看到他们的能力，有时要在他们显现能力之前就看到，同时让他们自己看到。反馈的确是员工表现的关键催化剂，但研究表明，有2/3的反馈没能让人变得更好，甚至会变得更糟糕！

一定要在员工表现最好的时候明确地表扬他们，这样他们就知道什么是“优秀”了，还要让他们参与对话，谈谈是如何在这些时候取得成功的。做了精彩的演讲是不是因为花了时间练习和准备？他们是否事先采访了受众，因此能引用与受众切身相关的案例？帮助他们深入挖掘自己成功背后的原因，可以协助他们理解如何复制成功。换言之，管理者要把自己当作教练而非上司。

让人们无法充分发挥潜力的另一个主要因素很简单，就是动力。如果你看到员工过去表现很好，那么很明显不是能力问题，而是要关注他们现在的动力水平。你可以向团队成员了解情况，特别是在发生过突然变化的时候。或许员工在个人生活中遇到了难题，抑或正在陷入职业倦怠，需要休息一下。又或者，他们觉得自己的工作陷入了停滞，需要新的挑战，比如扩展目标，你可以帮助他们制定这样的目标。

有时员工表现不佳是由于环境——也就是因为其他人。鲍里斯·葛罗伊斯堡和同事的研究表明，明星员工换了新公司往往无法复制自己的成功，因为帮助他们成功的支持因素（如关于公司的特定知识或人际网络）不复存在。事实上，尽管组织通常会为外部招聘的员工提供比内部晋升员工更高的薪水，但外部招聘的员工为企业带来的价值往往不及内部候选人，主要是因为之前让他们取得成功的许多条件可能已经不复存在。

同样，员工可能会由于新的团队动态（可能是老同事离职或新同事加入团队的后续影响）、职务或责任调整、感到缺乏认可或地位改变（其他人得到了晋升或奖金）而陷入低谷。员工的才能或许没有变化，但他们发挥才能的环境改变了。如果是这种情况的话，你就需要坦诚地讨论这种情况，找到重塑或调解冲突的机会——或者把员工调到更有可能成功的新职位上去。

考虑这个问题令人不快，但要记住，至少30%的员工表现是管理方式造就的，这意味着你的领导力对于员工能否发挥潜力有很大的影响。尽管你原本是想支持和培养员工，但也可能由于微观管理、过于宽松的监督或目标沟通不当等管理上的问题而扼杀了员工的才能。

这个事实可能令人吃惊，不过好在这个领域完全由你控制。你可以对比不同的交流、反馈、赋权和管理策略取得的效果，直接检验自己提供的指导的效果，评估员工表现不佳的主要原因究竟是不是你自己。试一试过去对他们有效的策略，以及在其他员工身上有效的策略，这样是很有用的。

员工各不相同，没有什么策略适用于所有人。不过一般而言，如果你花更多的时间与建立了信任关系的员工相处，给出更多反馈（包括建设性的批评、应得的表扬、认可和资源），他们会比你采取相反态度的时候更有可能发挥潜力。

最后，要记住，员工是人类，不是机器。这就表明，你不应当期望每一个人随时都能发挥最高水平或全部能力。事实上，无论在哪个领域，世界上最具创造力和最有才华的人的表现都不可能很稳定，因为灵感是让人取得成果的强大驱动力，也是创新和优秀表现的主要动力。好的管理者应该给员工一些空间，尊重他们的自然周期，当然也要让他们适度负责。顺带一提，工作表现上的不稳定要素可能也适用于你——因此，审视一下你自己是否发挥了潜力、哪些因素可能阻止你发挥潜力，或许会对你有帮助。

理解员工——或许还有你自己——的表现差异，需要将心比心、仔细思考。考虑上述可能性，你就能更好地指导团队发挥全力。

作者简介：

托马斯·夏莫罗-普莱穆兹克是万宝盛华集团首席创新官、伦敦大学学院及哥伦比亚大学商业心理学教授、deepersignals.com联合创始人，以及哈佛创业金融实验室合伙人。多莉·克拉克是营销战略专家、主题演讲者，任教于杜克大学富卡商学院，被Thinkers50评为全球顶尖50大商业思想家之一。

本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：托马斯·夏莫罗-普莱穆兹克（Tomas Chamorro-Premuzic）、多莉·克拉克（Dorie Clark），翻译：朔间，编校：周强，36氪经授权发布。