方案来了｜行业深度调整期的四大增长路径

在上一篇文章《真相来了｜影响企业增长的四大真相》中，我们分享了当前影响企业增长的四大真相，分别是：一、旧模式在继续，新机会未抓住；二、老需求在维持，新需求未满足；三、公司进入新阶段，经营还是老三样；四、美好愿景在墙上，团队能力接不住。今天这篇文章，我们就来聊聊，身处后口罩时代的企业，尤其是行业正处于萎缩、衰退、变革等深度调整期的企业，该如何实现增长的问题。

有人说，只要“看的见的手”政策给力，尤其是独特的国情特色，增长肯定没问题。说这话的人，可能还在期待前口罩时代的政策红利预期，然而，在市场规律面前，“看得见的手”也不能总是力挽狂澜，更何况牵一发而动全身，通货膨胀与通货紧缩就像达摩克利特之剑那样，制约着很多政策措施的边界。以房地产市场为例。就在《关于促进民营经济发展壮大的意见》正式官宣后（也就是民间所称的“民企31条”），最高层会议又提出了“适时调整优化房地产政策”之后，住建部日前回应称：要大力支持刚性和改善性住房需求，进一步落实好降低购买首套住房首付比例和贷款利率、改善性住房换购税费减免、个人住房贷款“认房不用认贷”等政策措施。然而，无论是需求侧购房者的房价预期，还是供给侧房地产公司的战略研判，供求端从未如此的意见一致，指望政策拉动来实现行业高速增长的时代，很难再重现了，哪怕是短期波动，但却无法改变行业进入深度调整期的长期趋势所在。这就意味着，对房地产公司而言，要做好战略转型的长期准备，要找到行业深度调整期不依赖于政策出台与外部环境变化的增长路径，从机会型增长到内涵型增长，越来越成为房地产企业长期发展的必然选择。

再看汽车行业。事实上，最近这五年，关于促进汽车产业发展，特别是新能源汽车行业发展的政策举措，每年都会成为相关部委和地方所强调的重点。补贴、减税、降费等措施，也成为汽车产业发展的重要驱动力。但另外一个事实是，补贴面前，汽车企业的表现却并非普涨态势，几家欢乐几家愁，以比亚迪、特斯拉为代表的新能源车企成为行业增长的主力军，很多传统车企和造车新势力早已出现增长乏力的态势。这样说来，无论是处于成交量下滑阶段的房地产行业，还是处于销量持续攀升的新能源汽车行业，增长仍旧是少数企业的专属，阳光普照的日子一去不复返了。

其实，很多企业都明白，即便没有外部市场环境的变化，自己所处的行业也都会有周期性波动。大多数行业都会经历形成期、野蛮生长期、繁荣发展期、深度调整期、衰退分化期、复苏或新一轮发展期。没有企业不喜欢行业上升期，连周围的空气都分外香甜，到处都是增长的机会，业绩还可以掩盖企业的很多问题，扩张、融资、上市，才是正经事，根本不用担心增长问题。然而，上帝是公平的，既然能享受行业高增长时代的红利，也要扛住行业下行期的生存危机。对于改开时代成长起来的企业而言，彷佛增长才是天经地义，下滑就不应该存在。其实，更多的企业家明白，创业打拼这些年，外部环境总在变化（也包括营商环境），“总是被折腾”可能是常态，用马云的话讲，这应该算经营企业的前提条件。但市场规律从不以人的意志为转移，如果必须要面对行业深度调整期，甚至还要在行业下行期实现增长，这四大增长路径或许可以给企业一些启发：

提到降本增效，很多人会不屑一顾：这算哪门子增长路径？其实，降本增效是手段，提升企业内功才是根本。对于传统企业，降本增效的关键，在于提升企业竞争优势，尤其是在产品同质化的情况下，谁能降低成本，谁能提升效率，谁才能赢得用户和市场。无论是零售行业大名鼎鼎的Costco，还是汽车业的丰田、代工之王“富士康”，凡是能做到质量好、成本低、客户持续买单的企业，在降本增效方面，都有自己的独门秘籍。比如，丰田曾提出“从干毛巾拧出水来”，其所创立的丰田生产方式TPS（Toyota Production System）涵盖了及时化（JIT）、自动化、看板管理、标准作业、精益化等多种管理理念和工具方法，也是其成为燃油车时代全球“一哥”的竞争力所在。

这两年，不仅是传统企业强调降本增效，包括华为、腾讯、阿里、百度、京东、美团等在内的科技互联网企业也在提降本增效。常见的降本增效方法主要有：一是采用自动化技术，如自动化生产线、物联网等，提高生产效率，降低人工成本；二是优化供应链管理，从采购到生产再到销售，“拧干”多余的成本和费用；三是流程优化和再造，化繁为简，不断提升对客户的响应速度，精简无效的流程；四是通过采取新工艺、新技术、新工具、新系统，直接降低生产和运营成本，不断提升企业竞争优势。

越是行业下行期，客户的要求越高，花钱越“抠门”。这个时候，卷是必然的，只不过，除了不断的降本增效外，还可以采取垂直深耕的方式，让产品、服务和解决方案更专业，更能帮助客户解决问题，不仅能满足客户需求，还能超越客户期望。这种情况下，企业的专业化程度越高、对客户需求的理解越深、相关技术和解决方案的水平越高，就越能让客户买单。同时，任何时候，避开红海（同质化市场）选择蓝海（差异化市场）都是企业增长的上佳选择。为此，企业需要进行更精准的客户画像，将客户需求再细分，找到新的需求增长点，不断发掘新的市场机会，才能帮助企业立于不败之地。比如，传音手机针对非洲用户的产品功能差异化策略，结合了当地用户的自拍痛点问题；针对年轻化与国潮的兴起，凉茶市场领导者加多宝推出了12个城市罐系列，将城市之美与东方味道相结合，向世界再一次展示中国品牌的创新与活力。

企业如何做深耕，如何推进差异化战略？首先是细分市场需求，发现新的用户痛点，对市场和产品进行再定位；其次，分析竞争对手情况，结合未满足的用户需求，选择差异化战略的落脚地；接下来，企业要制定差异化战略，包括产品差异化、营销差异化、渠道差异化、服务差异化、运营差异化等等，基于差异化战略重新配置资源；最后是实施差异化战略，根据市场反馈不断调整和纠偏。有的时候，企业要接受被市场“打脸”，毕竟，用户为此而买单的差异化，与企业一厢情愿的差异化，并不完全是一码事，那种想当然、完全从企业出发的差异化，最后的结果往往是一地鸡毛——不要为一个不存在的市场和用户需求去搞差异化。

对企业而言，什么样的增长战略，可以永葆青春？当然是创新。创新可大可小，小到对现有产品和服务的改善，大到颠覆现有的行业游戏规则，甚至再造一个新行业，这都叫创新。当然，如果你的企业能像苹果乔布斯改变手机行业，特斯拉马斯克改变汽车行业那样的话，你就可以颠覆整个行业，成为新游戏规则的制定者。但这谈何容易，对大多数企业而言，那些看似不起眼的小创新，围绕某个用户痛点的微创新，才是创新的常态——小范围、低成本、高效率的创新。尤其是在行业下行期，找到那些未被满足的客户需求，不断改进现有的产品、服务和解决方案，改进现有的商业模式，才是货真价值的创新。

比如，为了解决电动车冬季续航衰减问题，特斯拉开发了热泵系统来替代空调加热，在传统热泵的运行原理基础上，经过技术层面的微创新，利用外界自然能（空气）、电机与电池的余热来进行制热，让座舱升温更快、加速补能、提升续航；再比如，微软推出的Surface平板电脑，将平板电脑的便利性与笔记本电脑的生产力属性合二为一，这种创新也带动了整个笔记本电脑市场的变革；而谷歌的AdWords广告服务，则是在互联网搜索引擎领域的微创新，通过关键词匹配的额方式，将广告和用户的搜索结果关联起来，让广告更精准。事实上，企业并不缺少创新的方法，但恰恰缺少的是创新的勇气，以及对创新的持之以恒。尤其是那些微创新、小创新，让更多员工参与进来，企业的创新才有可能百花齐放。

为什么行业下行期，企业更要学会交朋友？答案是：抱团取暖。毕竟，大家遇到的问题是相同的，都需要面对困难和挑战，都需要克服过往的发展瓶颈。这个时候，多交朋友，建同盟军，比一个企业单打独斗强的多。通过共享资源、共担成本、共同抵御风险、共同开发市场的方式，提升企业在行业下行期的竞争力。比如，华为的军团模式，选择与上下游的合作伙伴一起开发行业市场，为客户提供一揽子解决方案，这就大大降低了开发成本，也提升了客户满意度；很多国内企业的联合“出海”模式，针对海外某个区域的细分市场，一定制定解决方案，提供可供客户选择的多样化产品和服务，共享当地的渠道和服务网络，这就大大降低的前期的投入成本，分担了市场风险，也共同做大了蛋糕。

如何交朋友？除了利益视角的考量外，企业还应该考虑几个关键点：一是使命、愿景与价值观观层面，双方是否志同道合，是否有共同的理想，如果相互之间价值观不认同，这样的朋友难长久，顶多算狐朋狗友；二是业务之间的互补性，如果互补性强，能更好的满足客户需求，这样的组合一定是双赢。反之，如果业务之间缺乏互补性，甚至是相互替代关系，那么结合到一起就非常考验彼此的勇气；三是开诚布公，提前设定底线和规则，哪些情况下“散伙”，哪些情况下暂停合作，把丑话说在前头，才能避免恶性冲突。

其实，对那些优秀企业而言，行业下行期恰恰是逆势扩张、网罗英才、提升内功、扩大规模的好时机。说到底，行业周期有高有低，企业唯一能做的，就是持续提升竞争优势与核心竞争力，在任何时候，都围绕客户价值做创新、做优化、做改进，唯有这样的企业才能穿越周期。

（全文完）