空降销售总监如何摆脱“短命”的宿命
企业中很多空降销售一号位被频繁的更换，销售总监这个位置往往短命？
销售总监/销售一号位是业务拓展的火车头，在业务发展中，当内部没有合适人选时，CEO 们就会向外借力，求贤若渴、重金引入，期待英勇善战的一号位能带领团队攻城掠地，而销售管理者也希望找到一个舞台，施展自己的才华、实现自身的报负。现实是，企业中很多空降销售一号位被频繁的更换，销售总监这个位置往往短命？最后是铁打的铜锣，流水的销售总监。
商业战场上的征战，以结果论英雄，成者为王、败者为寇。
目标实现不力者死：高薪引入，背后必有高目标、高期待。业务是每月每季的激烈战斗，节奏快胜负分明。如果没有给企业带来立竿见影的效果，目标实现不力，那么换将势在必然。
团队建设不力者死：业务扩张，人员团队复制是主要策略。而组织建设是半年一年的持续投入，周期长见效慢。没有把握好团队产出，人海战术、高耗低效，那离至暗时刻也将不远。
业务策略不强者死：商场竞争，风云突变，没有一成不变的权谋胜略，也没有一招致敌的战法战术，不能跟上市场的变化、行业的竞争，那么你很大可能就会败下阵来。
空降的情况，往往以知名公司/大公司的中层经理跳槽到中小公司后官升一级为多。原先的成功是建立在大公司平台的基础上。他们的共性软肋是，没做过商业承接、没建过销售体系、没打过创业特定阶段。
1. 商业认知不够、业务决策力弱：销售总监的自信，促成了在成熟体系的胜利，也埋下了在新行业失败的种子。没有跨过行、没有经历过失败的人，往往会低估隔行隔山的业务复杂度，在面临业务难题时，经验主义，不从公司经营层面着眼，而直接从销售战术入手，势必导致业务决策频频失误，最终业务局面就每况愈下。
2. 没建设过销售体系，生搬硬套：销售体系建设上，无论是规模、还是效率，知名企业很多时候是领先于中小公司的，也因此，销售总监往往在不了解行业普适性的情况下，在不理解公司组织演进脉络的情况下，在没有掌握体系建设背后规律的情况下，就开始套用知名企业高大上的理论与方法，用药过猛，引起组织应激排异反应，导致组织机体紊乱不适。
3. 没打过创业各特定阶段的硬仗：创业公司不同阶段，面临的问题与挑战是不同的，业务的生长发展有他自身的规律，你只有一关关去打怪升级，初创、复制、规模化，业务侧的卡点、组织侧的难点各有所重，销售总监要站到老板的角度，来理解这个阶段公司业务最关键的目标，然后回到销售团队的位置，去做你应该做的事情。如果公司阶段和销售发力点错配了，那么双方都会很痛苦。
1. 选人不太成熟
科技赛道里很多创业者，很多都是产品、技术出身，业务做到一定阶段时，就想着找个销售总监，至于要一个打什么仗的人，定位、能力、素质，他的思考就没那么多，找知名大公司有经验的总不会错。创业公司讲究的是速度，就立马找身边朋友们帮忙引荐候选人，联络、洽谈、筛选、敲定、上岗。最后是迷信大厂、盲信朋友、依赖投资人，导致选人并不成熟。
2. 用人急于求成
前期接触中，销售总监会讲 CEO 想听的，听的人入了神，讲的人自己也陶醉。为此，CEO 对销售总监入职后的业绩寄予厚望，虽然他心里清楚业务是有难度的，但他还是宁愿相信，牛的销售总监就能够在短期内大幅提升公司业绩。但销售总监也是人，他并不是神。他有这种力挽狂澜的本事，他自己早就出去领营业执照了。最后就是 CEO 预期有多高，落差就有多大。
3. 做事不切实际
粗浅的认为找个销售大牛来，能卖好表示这人行，卖不好就表示这人不行，而很多时候卖的好还是卖不好，业务本身是有多种因素的。业务做强和做大，本身一定是符合了事物运行的规律的。所以业务的发展，是综合商业经营要素的有机组合，是有阶段发展条件的，业务的课题，老板还是要从经营入手，如果一味的施压销售业绩，把毛巾拧干了，那业务也是打不出来的。最后，就自然是两看相厌了。
情况当然还有很多，在此不一一做列举。
销售总监要落地、融入到企业中，首先是要和公司各色人等磨合，即 CEO、合伙人、销售团队、横向部门等等内外人员，否则你将诸事不顺、撕扯不断，大量的精力会被内部的各种阻力消耗。这里面重点讨论下和 CEO 磨合，由浅到深，分别是差异、分歧、破裂。差异和分歧需要彼此加强沟通和理解，也会因处理不当引发争端和矛盾。而结果预期上的差距，往往最终导致关系走向破裂。
1. 差异点
相爱容易相处难，要搭伙过日子，双方有哪些差异点呢，我们来列举一二。
风格的差异：CEO 产研出身，一路创业，做事严谨、逻辑性强、讲究数据。总监销售出身，带兵大仗，做事粗放、感性、兄弟情义。
角色的差异：CEO 对于企业，就是自己的孩子。有短期的期待，也有中长期的规划。销售总监之于业务，是一个舞台。要短期辅导孩子考高分，证明自身的价值。
认知的差异：CEO 经营企业，是商业综合要素的组合，对纵向市场、销售理解不深；销售总监，是单点打穿，往往对商业缺少认知，不能从经营层面看市场、行业、竞争。
2. 分歧点
双方的目标共识、权力授予、利益分配，都可能产生分歧。
目标的分歧：老板要高目标，发展是硬道理；销售要高收入，赚钱是真本事。而问题是销售管理层薪酬激励是和目标实现度挂钩的，目标越高实现难度越大，从上至下的销售管理层，赚钱的挑战就越大。几轮讨价还价，胳膊肘扭不过大腿，总监最后只能认领，但内心却并不完成接受。这背后表面是目标分歧，本质是利益的矛盾。
权力的分歧：老板授予销售总监虎符，总监掌舵团队杀伐决断，理论上已责权对等。而事实是前线作战需要各类支持，作战武器研发补给、市场空军的投放、客户成功的协作、粮草后勤的供应等等，都需要庙堂之上决策和调度。由此，真正手握实权的老板，他的承诺和实际的支持，销售总监冷暖自知。
责任的分歧：老板立足在公司健康可持续发展，这背后，不仅仅是短期的业绩冲高，还有很多公司长期规划的落地，纵向来讲，诸如干部梯队建设，新人培养体系、人均产能的提升等等，横向来讲，产品的迭代与升级、客户价值的闭环落地等等，都需要总监纵向提升团队能力，横向加强组织协同。在责任上，如果不能和老板一颗心，老板也是心中有数。
3. 破裂点
失去老板的信任，关系将产生裂缝。
我们所谓的前期信任，更多的是基础的认可，即相互对人品、能力、经验，以及未来可能性的抱有相互的期许。但这种信任亲不牢固，甚至是很脆弱的，如果无法拿下一场场硬仗，那么这种信任将不断的失去，直至彻底失望。
真正的信任，是在多年共事的基础上，老板非常的了解你，你的能力、性格，你的长板、短板，知道把你放什么位置，知道怎么发挥你的价值。没打过几场硬仗，没共同经历生死，就不可能有真正的信任。
所以对销售总监来讲，必须要顶住压力，不断的证明自己。不断的去建立、夯实这种信任，这才是双方关系能够走的长远的不二法门。
小结：无论是差异和分歧，磨合更多是靠沟通，而业务上的信任，更多是靠拿下一场场硬仗。
要想把事情做成功，这需要众多的条件，在对行业众多销售总监兵败复盘后，我们觉得以下几方面是兵之大事，销售总监不得不察。
1. 不打无准备之仗
销售总监最需要的是赢得宝贵的时机，而 CEO 最吝啬、最给不起的是充足的时间，因为业务不等人。很多跨行业、跨产品的业务，销售总监是倒在 3-6 个月的阶段，因为老的太快、聪明的太晚，所以务必要在前期摸清楚业务，真正找到业务卡点、难点。
2. 对 CEO 要有判断
在对 CEO 的判断上，销售总监比较表面和感性。很多是在搭伙过日子的时候，才逐渐发现 CEO 的问题。我们发现这就和做投资一样，没有谈过、研究过几十个 CEO，你都没办法有效的比较与判断。格局、胸怀、实力、人品、分享精神一个不能少，良禽择木而栖阿。
3. 要能够打硬仗
我们见过很多能带兵打仗的，但面对逆风险境、敌众我寡，能真正打硬仗的真不多。那需要经过大战的真正锤炼，将有必死之心，士无贪生之念。面对极端的挑战，要创造条件、争取资源、迎难而上。而那些分析问题、找各种原因的人，最终都消失在万骨枯中。
4. 和公司保持一致性
销售总监打了胜仗，被推上神坛、封王拜侯，更有甚者，骄傲自满、拥兵自重，也确有之。这是危险的信号，铁军是谁的铁军？胜利是什么的胜利？你没有摆正自己位置，不能和老板保持高度一致性，不能成为老板的人，那么你就只是职业经理人。
除了常规的做业务拿结果外，业务的发展阶段不同，对销售总监的定位和要求也有所不同。
1. 0-1 初创
CEO 作为产品灵魂一号位，早期要亲自带队完成 0-1 的闭环验证。对销售总监来讲，在业务处于混沌期时，首先是协助 CEO 共同探索业务模式，其次在跑市场客户过程中，把需求带回迭代产品。最后，根据业务特性建立起大体的销售打法。
2. 1-10 复制
业务的复件是有前提的，不仅仅是业务标准化打法，人员团队的系统复制、客户服务的全流程，而是要基于对商业经营的理解，做好市场容量的分析、行业发展阶段的判断、客户画像的调焦、客户价值的验证 (续签率)、单位经济模型的实现 (人效指标) 等等。这些都是业务要复制的前提条件，销售总监的价值，就是促使催化这些条件的成熟。
3. 10-100 规模化
这个阶段讲究的快速的扩规模，对内要加强组织建设、建立人才培养体系。对外要能做大市场，开疆拓土、攻城掠地。考验的是建体系的能力，面向市场、客户、业务、人才等的体系建设，诸如市场运营体系、客户服务体系、业务管控体系、组织管理体系、人才培养体系等。
销售总监/销售一号位的征程，远不是那表面的光鲜和华丽，更不是那传颂的神话和传奇。销售总监要面对的是真正的商业，他要选对赛道、跟对老板、带出队伍、取得业务胜利。他要懂战略、搭班子、拿结果，支撑老板整体战略规划的分步实现，从而实现更强的竞争实力。而到那时，销售总监所带领的销售铁军，必将是公司立足行业的核心竞争力之一。
本文来自微信公众号“牛透社”（ID：Neuters），作者：严国新，36氪经授权发布。
