调研15个市场，看20余名经销商如何优化组织架构？

任何一个经销商都要经历由小到大、由弱变强的发展过程，随着品牌的增加、渠道的拓展、团队的壮大，经销商的业务组织架构也要适时进行调整，从而有效降低运营成本，实现销量和利润贡献的最大化，不断地提升经营规模效益。

上半年，我给两家品牌商做渠道运营咨询，耗时2个月调研了15个区域市场，和约20几名经销商老板以及其职业经理人做了深度沟通，感触颇多。今天先聊聊经销商根据自己的经营现状如何构建与之匹配的组织架构。

首先要强调的是：经销商组织架构不能从单一维度去设立，这也是为什么很多经销商老板出去学习后无法落地实操的原因，经营不可以窥一斑而知全豹，处一隅而观全局，要落地到每一个实操项目。

经过走访总结，我给出如下几个思考维度：

1、生意规模维度：生意规模是成员数量决定因素

经销商需要把控人均贡献率，就一般快消品而言，达到150万-200万的年度销售额可以直配一名市场作业人员，按照这个标准，经销商就可以算得出合理的员工数量。

比如：1000万体量控制在6个人以内；2000万体量控制在13个人以内；3000万体量控制在20个人以内。

随着生意规模的扩大，团队成员也会不断增长，可以适量配置管理人员，管理人员和基层的配比一般是1：(6-9)，这里需要考虑的是，如果经营产品毛利较高，管理人员可以全部脱产作业（纯管理工作，配比1：9），如果经营产品毛利较低，管理人员可兼职业务员工作（管理工作+片区拜访工作，配比1：6）。

2、市场服务维度：网点数量和拜访频次是数量决定因素

服务覆盖首先需要进行网点测算，企业根据自己的现状测算出完成销量的网点平均需求，然后根据人均年消费制定出各大区的人口数和网点数关系，最后做出人员编制测算。

例如：某区域人口数100万，测算出网点密度是1000人/个，得出网点有1000个，一个人拜访按照凭此需求测算出的最大服务量是150个网点，即需要1000/150=6-7个编制。

需要强调的是：区域不同，网点覆盖要求不同，拜访频次不同，人员服务网点数不同，均需要调研后做出结论，不可拍脑袋。

3、运营模式维度：专营、专销、混销

先解释一下这三种模式：

专营是指经销商主要精力都投放到一个品牌商上面，只经营一个品牌或者主营品牌生意额占比超90%以上；

专销是指经销商同时经营不同品牌商产品，且各个品牌生意规模对于经销商都很重要，但是每一个品牌都有独立团队运营，相当于分公司；

混销是指经销商生意规模不大，且依靠多品牌共同经营生存，业务团队同时销售多品牌产品。

专营经销商组织架构，按照区域划分市场，所有的产品、渠道都交由片区业务员统一管理。

专销经销商组织架构，按照品牌对业务团队进行划分，品牌经理负责品牌地全面运营，然后由商超、通路主管负责渠道销售和推广，最后由各区域、系统的业务员落实执行。

专销经销商的组织架构往往比较庞大，解决了商贸公司规模化、大型化的问题，但相应的管理组织也需要对应匹配。

混销经销商组织架构，业务员多品牌销售，如果附加多渠道销售，本质上作业效率会大幅度下滑，此时建议按照渠道类型划分业务团队，如商超一拨人，通路一拨人，团购一拨人。 所有的产品及相关事务都由一个业务员负责，渠道管控强，人效也会相应提升。

4、品牌商需求维度：专人专事，专项对接

快消品厂商之间有很多具体事宜需要高频率互动，如果经销商的生意规模很大，需要单独成立组织与品牌商进行对接，此时不可兼职。

例如：日常的打款发货对接，陈列费用的检核核销对接，特殊费用的申请对接等等，单独成立一个部门一方面可以提高工作效率，另一方面可以让专业的人专心做事。

总结：经销商组织架构首先要从生意规模和市场服务的维度思考团队人员数量的问题，规模与服务匹配：这里衍生出四种情况。

a. 规模满足，服务满足，这是最佳配置，但注意人力资源浪费；

b. 规模满足，服务不满足，此时最好企业进行人员或费用补充；

c. 规模不满足、服务满足，此时需要经销商招聘人员，协商人力费用承担方式；

d. 都不满足，此时市场基础薄弱，需要聚焦人力，重点区域、渠道、网点突破；

其次要结合自己生意运营模式，不同模式下团队组织架构设立的出发点就不同，很多经销商出现人效长期低迷的主要原因就在于此；

最后还要结合品牌商的具体对接需求，这里的人员配置多数是强制执行的，否则类似于费用核销就会出现问题，但经销商也要评估人员费效，适当的向上游企业反馈人员价值。

1、首先需要对过程考核和结果考核做一个诠释

过程项考核逻辑：把落地工作做到位就应该拿到考核工资，考核内容侧重于主观意愿，也就是业务员主观愿意干就能干好。

例如：要求产品清洁度是主观意愿问题，属于过程项考核；要求产品销量与品牌力、竞争格局、产品消费者认知等诸多非主观控制因素有关，属于结果项考核。

结果项考核逻辑：例如：区总/部长要为自己的经营结果买单，该职位主要职责是调兵遣将，部署市场资源，权责是岗位赋予的。不可考核过程项，道理很简单，过程指标一般由他制定，不能既当裁判又当运动员。

检核要验证最终经营结果：销量是否达成？利润是否达成？团队和市场竞争格局是否有进步？经销商合作（赚钱）是否稳定？等等。

2、其次成熟市场和非成熟市场的薪资逻辑也不同。

a、成熟市场以销量高低决定收入高低，目标结果导向，完成基本市场要求，只要把货卖出去，把款收回来，就有对应收入。

薪资设计：保底工资+销量提成+年终奖。

保底工资，也可以叫责任底薪，假设为2000元，要求是销售额不能同期降低，这个2000元就相当于劳务费，只要未下滑，2000元照开。如果下滑，按照百分比核算。比如下滑了10%，则保底工资只能拿到2000*90%=1800元。

提成工资，用超过去年销售额的部分进行核算。假设，该业务员年度超过去年销售额超额10万元以内，按照3%提成；超额20万元以上，按照5%提成；超额30万元以上的，按照8%提成。

年终奖设计，例如：如果有超额，每个季度按照3%计算一次超额部分；年终具体核算超额的数量，比如年终核算后应统一按照5%提成，则在年底统一核算，该补得补该扣得扣。

b、非成熟市场以市场建设内容决定收入高低，目标过程导向，我要管你在市场具体做的工作，做到了，即使生意不好，我也给奖励。

薪资设计：保底工资+绩效考核+专项激励+年终奖

保底工资和年终奖设计逻辑和成熟市场基本相同，不同的是绩效考核和专项激励。

绩效考核：通常不超过其总收入的30%，考核指标以2-3个为佳。过程性绩效是为了鼓励业务员做好规定动作而给予管理者的一个管理工具，比如销售计划、拜访计划、陈列等。

结果性绩效是为了达成或创造超出预期的业绩，而对其他企业导向，比如应收账款、退货拒收、活跃客户数等做出的约束和增量奖励。

过程性绩效考核的是行为是否做到位，结果性绩效考核的是结果是否达到目标。因此在设计时，各项指标的数据是否易于提取，基于过程的考核是否能够落地是需要考虑的关键因素。

专项激励：是为了鼓励业务员完成厂家任务、处理公司滞销品、新品推广等的奖励，是绩效考核的补充。此时除了要考虑不同业务员的客户渠道差异之外，还需注意在业务员整体收入中的占比通常不超过10%，否则占比过大会导致提成及绩效考核失效。

总结：虽然都是经销商，但不同的企业之间，渠道不同、核心产品不同、销售模式也不一样，业务员的能力与责权，存在的问题也不相同。因此薪酬绩效只能借鉴，无法套用，需根据企业实际进行设计和落地！

经销商经营企业，就是经营组织，经营人心，除了天时、地利这些客观因素之外，人和其实更为关键。

经销商老板只有明晰不同的薪酬方式及其优缺点，并根据自身的状况，适时、适地灵活调整，跟得上行业及市场形势，才能更好地发挥组织薪酬考核的导向作用，从而齐心协力，抢占更有利的市场制高点，走上健康稳妥的发展道路。

本文来自微信公众号“新经销”（ID:New-distribution），作者：高级研究员 海游，36氪经授权发布。