他是管理咨询出身，有着良好的行业声誉，因此当他推出细分赛道的SaaS产品后，马上受到了热捧。
但问题很快出现，很多用户说不懂怎么使用系统，客户成功团队则抱怨用户问题太多，服务工作量太大。
更可怕的是，他的SaaS产品续费率只有40%（排除企业倒闭的情况），而对于SaaS行业来说，80%才能达到及格线。
明明自己的管理理念很先进，在产品和服务上也投入了很多的资源，为什么用户还是不满意？
我告诉他，SaaS产品收费相对低廉，不能像传统软件一样依赖人工解决问题。
而必须把产品功能打磨到极致，让用户不依赖服务也可以把产品用起来——这才是根本的解决之道。
“把功能打磨到极致”，这句话看起来很有道理，但其实很多创业者并不认同 。
比如，某市值近万亿的大厂，2年孵化推出了一款HR SaaS产品。但仅仅商业化3年就宣布终止，并解散产品团队。
原因就在于他们过于强调“先进理念”，但实际的产品能力却严重不足。
当客户发现“先进产品”根本无法满足业务需求，就会“倒逼”项目团队大量二次开发。
表面上看，是产品的标准化做得不好，但真正的根源是公司高层不懂SaaS，片面追求理念的先进性和功能的全面性，却忘记了非常关键的一点：
如果产品无法打动客户，所谓的“先进理念”和“一体化解决方案”根本无法落地。
不认可“极致产品”的SaaS公司都有一个特点：产品功能往往大而全。
我有一个前下属，去年底跳槽去了一家国内知名SaaS公司。这家SaaS公司刚经历了2021年的疯狂扩张，以及2022年的疯狂裁员。
我的前下属发现：这家公司以前做了太多产品，涉及了太多行业，但是大部分产品其实都缺乏竞争力，只有不多的客户还在勉强使用。
公司大裁员以后，就面临一个尴尬的局面：这些产品没有前景，也缺乏人手去迭代，但是因为有客户在使用，就只能勉强运营。
从某种意义上来说，正是由于产品做得太大，功能做得太多，所以才做不到极致。
站在市场竞争的角度，100个80分的功能，也比不上1个100分的功能。
一位负责过SaaS出海的朋友做客SaaS星球直播分享，他说：曾经试用一款欧美SaaS，发现了一个逻辑问题。
于是他就给对方写了一封邮件——按照国内的习惯，对方最多回复一封邮件或者电话表示感谢——但是这家SaaS公司给他回复了一封长长的邮件。
邮件首先表示了感谢。然后说他们也发现了这个问题，并且已经制定了解决方案。
邮件详细说明了解决方案的内容，还附上了一个录屏，以展示解决方案的原型设计。
从这个小细节就可以看出来，国内SaaS和欧美相比，还有不小的差距。
如果SaaS产品充斥着一堆鸡肋功能，根本原因往往不是产品经理无能，而是创业者的经营理念出了问题。
比如，仍然用传统软件的思维来做SaaS，过于强调功能实现，而忽略了产品标准化与用户体验。
再比如，没有严守产品边界，为了拿到融资，简单粗暴的扩充产品线来实现增长。
我认识一位SaaS公司创始人，创业10年一直默默无闻。
我曾经问过他：你认为公司的核心竞争力是什么？他很坚定的回答道：极致的产品。
结果在2022年SaaS行业融资的寒冬，他仍然拿到了几个亿的融资，公司经营也早已进入良性循环。
更多的SaaS公司在失去资本输血后，才发现自己的产品其实没啥核心竞争力。
我一直认为，定位是一家SaaS创业公司最核心的竞争力。
如果你选择的定位没有瞄准客户的痛点，或者没有形成差异化优势，那么就像船儿驶错了方向——即便投入再多资源，也不可能打造出好的产品。
而一旦你找准了定位，率先发掘出新的市场，那么就可以取得巨大的先发优势。
比如，无代码SaaS赛道，目前发展得最好的是简道云和轻流，他们有一个共同的特点：都是这个赛道最早的创业者。
据说，简道云内部也讨论过“简道云为什么能成功”，他们谦虚的总结为：运气。
我分别在SaaS公司、互联网甲方负责过B端产品，我简单做过估算，研发一个类似的功能，SaaS公司投入的资源是甲方公司的5~7倍。
原因在于，甲方团队只需要考虑一家企业的需求，而SaaS公司需要考虑N家企业的需求，因此在产品研发的复杂度、工作量方面，都存在巨大差异。
而中国SaaS公司大多处于创业阶段，不仅仅缺钱，还缺好的市场机会、优秀产品经理以及创业者的注意力。
因此，如果不聚焦于核心产品，盲目扩充产品功能，就必然削弱产品竞争力，为公司的发展埋下巨大隐患。
他们团队的核心成员都在大厂工作了10年以上，熟悉大厂高举高打的打法。
因此，他们研发的产品方案非常全面，覆盖了企业管理的方方面面，但是只有一个问题：客户不愿意付费。
我告诉他，SaaS创业的关键是找到一个客户愿意付费的点，然后把这一点做深做透。
宁愿打一口1米宽*100米深的井，也不要挖一个100米宽*1米深的坑。
有赞创始人白鸦曾经把有赞“体验设计部”更名为“审美缺失部”，起因仅仅是因为一个通用商品详情页的图标设计太难看。用白鸦的话说：“丑到亲妈都不认识了”。
白鸦甚至“威胁”到：“如果所有商家需要呈现给消费者的界面上有任何一个字、任何一个像素有基本的常识性错误，该部门解散。”
我猜想，他一定读过一句古文：“取乎其上,得乎其中;取乎其中,得乎其下”。
极致的要求，只能得到较好的结果；较高的要求，则只能得到平庸的结果。
白鸦并不是真的想要解散“体验设计部”，他只是想让大家明白：有赞致力于打造极致化产品。
极少有SaaS公司仅靠一条产品线就能实现规模化盈利。
Salesforce早期只是针对小微企业的销售管理软件，但是如今它已经拥有销售云、客服云、营销云和商业云的完整布局，还有AI、BI、PaaS、办公协同等一长串产品线。
但Salesforce的扩张是有边界的，它只做“加强优势”的扩张，而不做“削弱优势”的扩张。
他新增的AI、BI、PaaS、办公协同板块都可以和CRM产生良好的协同效应。
他们看到资本追逐什么赛道，就追风进入什么赛道，全然不考虑“我的差异化优势在哪里”，以及“如何与我的核心优势产生协同效应”。
我曾经和小鹅通创始人老鲍聊过“为什么小鹅通不进入传统的企业培训SaaS赛道”。
在产品线扩张的时候，我们总是低估对手的实力，而高估自己的能力。
你可能会说：王老师，你总是在说要聚焦，扩张要谨慎。但是，客户需要这些功能啊。
实际上，满足客户需求的方法，除了自己做，还可以通过连接。
在以前，由于对增长的质量不够重视，很多SaaS公司喜欢给客户提供大而全的方案。
但什么都做，往往什么都做不好，结果就是做了一堆鸡肋功能，反而拉低了产品整体水平。
这种方式既避免了研发粗糙的功能，同时也实现了客户价值的最大化。
实际上，随着国内很多SaaS创业者开始推广这种方式，我相信，未来会有越来越多的SaaS产品通过“连接”来满足需求，而不是“什么都自己做”。
“大产品”也有客户买单，但是产品的交付、服务却会成为SaaS公司的泥潭。
“小产品”并非要刻意控制功能数量，只是面对每一次功能的扩展，产品经理都会自问：
“小产品”的功能设计很难，因为每一个功能都是精品。
