乌卡X巴尼时代交织，企业除了裁员，还能做什么？_善世集团
《财富》世界500强排行榜公布后，财富中文网就解读了一个值得所有中国企业关注的信息：
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中国共有142家公司上榜，大公司数量位居各国之首
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上榜的美国企业平均利润是80亿美元
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中国上榜公司平均利润是39亿美元，不到上榜美国企业的一半，也未达到全榜单500家企业的平均利润——58亿美元
这说明，中国上榜企业整体存在“大而不强”的情况，盈利能力大大低于美国企业。
薛定谔曾把熵增定律扩及到生命状态——人活着就是在对抗熵增，生命以负熵为生。如果任之不理，水会由热变冷，鞋子穿久了会变残旧，桌面不整理会变凌乱，一切将从有序走向无序，并且不可逆转。
对企业来说也如此，我们正身处乌卡与巴尼时代交织的环境，不确定中叠加着“脆弱、焦虑、非线性、不可知”，企业要迎接的挑战更复杂、更不可控，如果想活下来，还想活得好、活得久，唯有通过自我造血来形成坚实内核、对抗熵增。
乌卡时代（VUCA），指volatile易变不稳定、uncertain不确定、complex复杂、ambiguous模糊的。
巴尼时代（BANI)，指Brittleness脆弱性、Anxiety焦虑感、Non-Linear非线性、Incomprehensibility不可理解的。
大而不强的企业，如何走出困境？
中国企业如何爬坡过坎，培养坚实内核？
HR数智研究院理事王斌认为，如果说企业经营是业务流、人才流、资金流的综合管理，那么人效就是管理基础，更是推动企业经营改善的底层逻辑。
迎接复杂未知的时代，“提升人效”将成为企业高质量发展的必经之路。
人才是第一资源，企业经营过程中会投入很多人力、物力、财力等要素，但除了人力是具备弹性、可调控的资源之外，其他资源都是静态的，非外力不可盘活。因此，企业产出的产品、服务、解决方案等，都是利用了人的智力或体力，将静态生产要素转化增值的结果，这也验证了马克思所说的“劳动是价值创造的唯一源泉”。
如何理解人效呢？简单来说，人效=产出/人工投入，即人均产出。
例如销售额不变时，投入人工数量越少，则人效越高，而当投入人工数量不变时，销售额越高，人效也越高。这样就不难理解，为何很多企业遇到经营瓶颈、想节省开支时，往往会选择裁员、降薪来降低成本。
裁员是降本增效的唯一选择吗？
据深网报道，阿里巴巴、腾讯、百度等大厂的二季度财报，受成本控制、周期性裁员和业务调整，大部分公司的净利润增速明显高于营收增速。从某一阶段看，裁员等降本措施确实可以帮助企业“省”出亮眼业绩。
毕竟大环境不好，企业对人工成本的变动尤为敏感。
中国财政科学研究院针对国内13764家企业的调研数据显示：
57.3%的企业人力成本占总成本30%以上，其中
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38.1%的企业人力成本占比为30%至50%
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19.2%的企业人力成本占比超过50%
在社会保障成本方面：
2022年大型、中型、小型和微型企业社保费占工资的比重分别为9.67%、19.41%、18.14%、22.24%，相较2021年分别上涨0.67、1.60、1.57、1.59个百分点，人工成本整体呈现上涨趋势[1]。
原来十个人干十件活，现在三五个人干十件活，企业裁员或许可以节省薪酬福利、五险一金等大量显性支出。除了大厂纷纷裁员外，很多中小企业也开始加入裁员大军，然而，留下的人要么承压应对，要么受不了自行离职，久而久之，若没有更优方案、更好的激励措施介入，人效必然会走下坡路。
很多人存在一个认知误区，认为效率低就是人工成本过高造成的，殊不知，人是关键变量，用得好，人是创造价值的源泉，用得不好，人就是企业的负担。
面对高企的人工成本，除了裁员之外，企业还有没有更好的办法？
善世集团员工关系负责人认为，裁员是大厂降本增效的惯用手段，很多中小企业都会效仿，但对他们来说这不是“最优解”。因为有些企业不愿赔偿了事，而是和员工互相“煎熬”，一不小心还会惹上官司。试问，这种过程何尝不是一种损耗？几个回合下来，企业名为降本，实为反噬。再者，中小企业“自我造血能力”略差，受人员波动影响更大，不如把裁员作为无计可施的最后一招，在此之前，企业可以先思考如何进行战略调整、流程再造，比如用更灵活的用工模式来“轻化”经营压力，用更聚焦的管理来提升人效、突破业绩。
人是创造价值的唯一源泉，也是第一资源
作为组织中最灵活的资源，人人都是“俄罗斯方块”，可以根据不同的环境“自由组合”。放对位置，即使人少，也能一键消除路障；放错位置，就算人多，也只能成为累赘。
IBM的“BLM业务领先模型”，因为华为的深度和广泛应用而为人熟知。这套战略工具就提到，人才是战略执行部分的重要模块之一，人成了，事就对了。模型中还提到关于“人才供应”的3B法则，分别是外部招聘（Buy）、内部培养（Build）、外包（Borrow）。企业要想提升人效，可以将人视为创造价值的弹性资源，根据不同岗位、不同需求进行灵活配置，而不是将人视为经营负累，一刀切。
在这方面，酒店、零售、物流、电商、制造等劳动密集型行业应用得最为典型，他们都有几个共同点：基础岗位需求多、业务波峰波谷明显、不同时段用工需求不同、用工管理复杂、人员流失率大、人工成本高等。为了提升人效，降低成本，他们通常会选用以下几点措施：
培养复合型人才
为了避免业务波谷时人员闲置，波峰时人力紧缺，企业在内部激励员工一人多岗、人员复用，通过培训使员工掌握多岗位的技能，A工序做完了，可以去B工序帮忙，以此来实现“削峰填谷”，员工也可以获得额外的回报。
采用灵活用工模式
内部人员复用可以解决短期用工分布不均的问题，但从长期来看，随着人员流失与替换，企业依然要付出高额的招聘、培训和管理成本。因此，采用灵活用工模式，将非核心业务或岗位外包给第三方就成了企业的主流做法，不仅能大大节省人工成本，还能借助专业的渠道资源提高招聘效率。
数字化工具代替低效性人力
除此以外，提升人效还离不开信息技术的助力，各行业开始借助数字化工具提升人效，将线下业务转为线上，或线上与线下联动放大效益，通过利用数字化平台工具，代替重复性、低效性的事务，聚焦更有价值的工作，实现二次增长。
在对人效的极致开发上，不得不提瑞幸。成立仅5年，瑞幸2023年二季度收入就反超进入中国市场24年的世界咖啡巨头星巴克。
据悉，瑞幸在用工结构上使用了大量兼职人员，在经营上采用O2O模式，用户在线上APP下单，线下门店自取。目前，瑞幸门店基本采用“2+N”配备模式，2是两位全职，一位店长，一位副店长，N就是兼职，店员只需要按键配咖啡即可，并不需要专业知识。
纵观星巴克与瑞幸咖啡的历年财报，星巴克的人工成本占比稳定在20％-26％之间，而瑞幸咖啡的人工成本占比在不断下降[2]。可见，无论是用工结构还是经营模式上，瑞幸既注重高效用户体验，也关注极致优化运营成本，从而打造出了驱动组织快速增长的飞轮。
总的来说，“如何提升人效”是一个环环相扣的问题，绝不是仅仅裁员那么简单。人效高的企业，往往都遵循了“先人后事”理念，认可人是其他要素的驱动力，进而将这种理念渗透到战略、文化、管理、执行各层级，最大发挥人的价值。企业如何看待人力资源的价值，就决定了企业能走多远。
[1] 数据来源：《财政科学》中国财政科学研究院专题调研|超预期因素冲击下的企业人工成本变动趋势研究，发布于2023年5月23日财政科学公众号，作者系财政科调研组
[2] 数据来源：《瑞幸“涅槃”，星巴克“焦虑”》，发布于2023年8月4日零售商业财经公众号，作者系东坡先生
