Tita：绩效管理 101

自 20 世纪初以来，管理已从基于等级制度、自上而下的僵化结构演变为新的敏捷思维环境，在这种环境中，员工被赋予权力，团队拥有更多自主权，以制定与公司战略相一致的正确绩效目标。

2010 年，尤尔根-阿佩洛（Jurgen Appelo）创建了 "管理 3.0 模型"，以收集与新时代相适应的原则和实践，新时代要求企业更具适应性，减少自上而下的做法。面对这一复杂的转变，管理者必须创造影响力，同时赋予团队和员工权力，使其达到最佳绩效。

关于绩效的定义有很多，但以下定义是一个很好的指导工具：

员工绩效是指员工履行职责和执行规定任务的情况；它指的是员工产出的效果、质量和效率。

为了完善这个定义，我还想补充一点，员工绩效还指他们的结果和行为：

• 行为： 这是绩效的关键，团队中单个成员的行为会影响团队的健康和氛围，影响效率、信任以及与其他成员的凝聚力。这关系到他们的人际交往技巧和日常态度。行为目标比产出或结果更难衡量，但从长远来看，其影响更为重大。
• 结果： 具有成果驱动型思维模式的人清楚地知道需要解决什么问题，也知道如何找到解决问题的办法。这样的人能够超越自我，而不仅仅是执行经理交给他们的任务。成果衡量可能比计算交付的任务更加困难，但它能确保我们朝着正确的方向努力。

任何公司都不尽相同，员工和管理者对绩效的理解也不尽相同。

以下列举的事情不应被理解为绩效，但有时却被理解为绩效。

"努力工作"

有些公司，勤奋工作可以理解为工作时间以外的工作，甚至是周末的工作。这种行为也会受到表扬，甚至是在公开场合。

一些员工认为，如果他们想被视为表现出色的员工，牺牲自己的业余时间是必要的。但是，长期的辛勤工作会使人疲惫不堪，产生压力，影响身心健康。

与其表扬这种有毒的辛勤工作，我们不如分析一下哪些流程需要付出额外的努力，找到更健康、可持续的工作方法。

客观的衡量标准

我们可以利用一些商业平台和工具，从 Github、Jira 等不同来源提供工程产出指标。我们还可以创建专门的工具来收集其他团队绩效方面的指标。

度量指标是必不可少的，但它们只能说明问题的一部分。

尽管我们努力使流程客观公正，但绩效评估和指标大多是主观的。我们应该保持频繁的对话，不断收集反馈，以确保了解一个人的整体表现。

避免只依赖自动化工具，因为这会给员工带来糟糕的绩效管理体验。

参与

员工敬业度是他们对公司的情感承诺和归属感。这种承诺基于内在动力，而非工资、晋升和其他奖励。

员工敬业度低是一个明确的指标，表明管理层而非工程师需要采取行动，解决影响员工敬业度的内在问题。

公司敬业度调查的参与度低也可以说明同样的问题。要求员工参与敬业度调查，并将其作为一项绩效目标，会促使他们完成调查，而不是就他们的动机提供诚实的反馈。

确保持续对话

绩效管理需要不同层面的持续对话。以下是绩效管理的精彩定义：

绩效管理是您与员工之间的持续对话，它将期望、数据收集、持续反馈、发展规划、绩效评估和后续跟踪联系在一起。

因此，即使我们有年度或季度绩效考核，也要确保在团队会议和 1:1 会议中不断围绕绩效进行对话。

团队层面

团队层面的对话势在必行。我们应该提供空间，通过价值观和原则来确保一致性，审查所做工作的影响和期望，并跟进团队氛围。

如果我们有团队指标，我们就可以分享见解，每周围绕这些指标进行对话。团队指标由整个团队而不仅仅是管理者拥有。团队还可以对自己掌握的指标提出质疑，并围绕这些指标提出新的想法。

个人层面

1:1 会议是持续讨论绩效的绝佳机会。理想情况下，除了在管理者和员工之间双向提供和接收反馈外，还应有讨论目标和影响的空间。

设定目标

作为管理者，我们应引导员工恰当地确定自己的职业目标，确保他们的目标和愿望能在自身发展和公司战略之间取得平衡。

目标必须现实可行。从这个意义上说，少即是多。一个好的做法是按照 SMART 原则制定一套小目标：具体、可衡量、可分配、现实和与时间相关。

如果有些目标难以衡量，我们就应该重新考虑其范围或具体性。例如，与其写 "成为技术层面的参考 "这样的目标，我们可以更具体地写 "通过分享在生产中使用 X 技术的经验教训，成为技术层面的参考"。

我们还必须具体说明结果，避免写成 "在内部或社区会议上发表五次演讲 "这样的目标。这是一个基于产出的目标，并不能真正衡量结果。例如，一个总结产品文档的演讲与一个分享真实经验和宝贵教训的演讲，其影响是截然不同的。

评估绩效

公司采用不同的方法对员工的绩效进行统一评估。他们通常使用这样的量表：表现优异 > 超出预期 > 符合预期 > 表现不佳。

管理人员可以使用这些量表来评估一般结果或他们需要评估的不同结果，如沟通、交付、团队合作或领导力。

保持流程简单，可以让管理者与下属就绩效问题进行更富有成效的对话；增加评估流程的层次，则会使其变得更加复杂，难以被每个人以同样的方式理解。

绩效考核

绩效考核就像公司评估员工绩效的检查点。它们可以每年进行一次，也可以每季度进行一次。

在典型的绩效考核中，流程的第一步是要求员工进行自我评估，作为自上次绩效考核以来的回顾。

在这一阶段，要求同事通过 360 度反馈调查对队友的表现提出反馈意见也是常有的事。这种做法有利于更广泛地了解员工的绩效，因为管理者现在有了一个可以参考的意见库。

利用这些信息，管理者可以准备评估和绩效考核。评估和绩效考核将写在一份文件中，与相关人员共享。

他们会提前与每位报告人安排一次会议，对其绩效、目标和评估结果的不同方面进行审查。管理人员应能在审查后提供反馈意见，以指导下一步的目标。

校准

有些公司会在经理与下属交流之前进行校准练习。在这一过程中，每位经理都要向其他经理、总监和领导团队成员介绍其报告的评估结果。

校准的好处如下：

• 避免校准过高或过低：这项工作可确保各团队对报告的总体评价保持一致，避免评价中出现偏差。这还能减少因高比例的人被归类为绩优或绩劣人员而导致的不相称的结果。在这种情况下，我们需要讨论我们的期望和衡量标准。
• 确保绩效评估标准的一致性：每位管理者都可以反馈他人是如何评估员工绩效的。不同的观点有利于调整管理团队，避免因个人偏见而造成对工程师不公平的情况。
• 更广泛地了解员工的绩效：对于其他高级职位而言，了解员工在自己团队之外的高水平绩效是非常有益的。

并非所有公司都有正式的校准流程，但我们可以在工程管理团队中开展这种有趣的实践。当它们成为正式绩效考核流程的一部分时，通常由人力资源部门牵头，以确保公司所有部门都遵循相同的原则。

众所周知，绩效考核非常耗时。

尽管有一些平台可以自动完成部分工作，但要做好绩效考核工作，管理人员和工程师仍然需要花费大量时间。不过，我们还是可以做一些事情来减轻这项工作的负担。

信息收集往往是整个过程中最耗费精力的阶段。例如，360 度反馈请求可能会让工程师不堪重负，因为他们需要为很多人提供意见。作为管理者，我们应该正确分配我们的请求，避免总是要求同一个人向我们的每个直接下属提供反馈。

在这方面，另一个帮助方法是避免在每个阶段推迟一般信息的收集，确保绩效评估是一种持续的做法。

低绩效可以反映在报告结果、交付或行为的下降上。

低绩效的情况很少发生。出现这种情况时，管理者需要知道可以改变哪些变量来提高他们的绩效。有时，将某人调到另一个团队等解决方案能有效提高他们的绩效。遗憾的是，解决办法并不总是那么简单。

管理者经常会面临复杂的情况。一些典型的例子包括家庭问题、焦虑、心理问题或缺乏前任经理或同事的反馈。

管理者和员工之间的相互信任会让帮助业绩下滑的员工变得更加容易。对于管理者来说，确保他们的下属相信他们能了解公司的情况至关重要。信任还来自于经理的团队知道他们在面临挑战时可以求助他人。

持续的对话和反馈可确保管理者与其直接下属之间的信任。当出现低绩效问题时，这些对话和反馈也是必不可少的。

持续的对话对于避免意外也很重要。这可以减少假设下属是否已经了解自己的机会和期望的情况，同时为团队成员理解反馈留出空间。

当重复反馈不起作用时，我们应该有一个明确的、有时间限制的计划来解决绩效问题。如果我们等待的时间太长，一个人的绩效会影响其他团队成员，最坏的情况会影响士气和整体工作效率。

改进计划

如果经理认为他们的下属在谈话和反馈后能在有限的时间内提高绩效，他们可以设计一个绩效改进计划（PIP）。

建议该计划包括短期目标和明确的短期结束日期。在向对方展示 PIP 时，最好有人力资源部的同事在场。

有些公司在让员工离职前会使用 PIP 来 "打勾"，这种糟糕的做法掩盖了这一工具的价值。

相反，我们可以看看 GitLab 是如何理解 PIP 计划的：

"在 GitLab，我们认为，在打算让某人离职的同时给他一份计划，对团队成员、其经理和团队其他成员来说都是一种糟糕的体验。在 GitLab，PIP 不是用来 "打勾 "的，PIP 是一个真正的机会，可以帮助澄清表现不佳和需要重点关注的领域。

只有当您确信团队成员能够成功完成 PIP 时，您才可以提供 PIP"。

PIP 是一种工具，当有关人员有改善其绩效的态度，或在合理的期限内（如两三个月）可以实现绩效改善时，它就会发挥作用。如果做不到这一点，我们就必须让当事人离职。

在其他特殊情况下，该人的态度和行为违背了团队的基本价值观和原则。在这种情况下，PIP 将不起作用，如果我们不对此人迅速采取行动，团队的士气和氛围将受到负面影响。

作为管理者，出色的绩效应该让我们感到高兴和自豪。这些情况与低绩效情况一样独特。因此，有一些注意事项需要考虑：

表扬

表扬是积极影响员工积极性的有效方法。同样重要的是要考虑到，公开表扬会让一些人感到不舒服或有压力。

管理者应该知道如何表扬和认可员工。在某些情况下，他们可以寻找其他沟通渠道，让员工感到舒适，而不会引起不必要的焦虑。

最佳表现应是出类拔萃的。

"最佳 "或杰出表现意味着员工取得了超出我们对其级别或角色预期的卓越成就。

管理者将许多人评定为 "顶尖 "表现者，应该敲响警钟。虽然可能会出现一些特殊情况，但管理者应确保只有取得杰出绩效的人才能获得这一结果，以免失去公信力。

此外，如果管理者倾向于过度评估员工在团队中的表现，就会被认为对其他团队中表现类似但没有获得同样结果的其他工程师不公平。

表现优异并不等于晋升。

在绩效考核中被评为优秀员工并不意味着工程师已经准备好担任更高级的职位。

例如，一名追求管理职位的高级工程师如果一直表现出色，可能需要在晋升前有一段时间磨练自己的技能，为承担责任做好准备。从长远来看，这将有助于他们避免挫折感、职业倦怠或其他个人影响。

有时，个人或经理无法控制的限制因素会导致个人无法晋升。例如，对于某些高级职位，公司结构的界限限制了在某个时间段内聘用或晋升的人数。

员工应拥有自己的绩效和成长。

管理者有责任评估和指导员工实现最佳绩效和成长。但归根结底，人应该是自己业绩的主人。他们应该决定自己的目标，并利用一切机会实现这些目标。

当然，管理者应在必要时帮助他们并给予指导，但不能替他们决定个人目标。

管理者不是心理学家。

管理者把自己当成心理学家是很危险的。

虽然管理者在这里可能是出于好意，但如果不是专业的心理学家，却试图帮助他人，那就很有可能造成更多的伤害。

即使管理者接受过某些特定方面的培训，但心理学是一门科学，也是一门不同的专业。在工程经理的工作范围之外，应该求助于更有资质的专业人士。

我们应该快速解决低绩效问题。

在面对糟糕的绩效问题之前等待太久是一个常见的错误。

当一个人没有达到预期或其行为不被接受时，其他团队成员也会受到影响。氛围和凝聚力等健康方面也会受到负面影响，人们会对绩效低下的人失去信任，团队也会对管理层提供的支持失去信心。

价值观和原则重于精确定义。

指导原则和明确的流程定义有助于确保员工了解对他们的日常任务和整体角色的期望。

问题是，人们的期望会不断发展和变化。如果这些指导方针过于详细，试图涵盖所有可能的期望细节，人们就会将其视为必须 "严格遵守 "的静态合同。这可能会阻止他们自己思考或调整，以找到更好的解决方案，同时努力弥补未定义的差距。

相反，如果我们能确保他们理解我们的价值观和原则，他们就能指导团队中的对话，讨论在出现情况时或管理人员不在团队中时如何行动。一旦他们理解了期望背后的原则，当环境发生变化时，他们就会更容易提出质疑并调整期望。

谨慎奖励。

1993 年，阿尔菲-科恩（《奖励的惩罚》一书的作者）发表了著名的文章《为什么激励计划行不通》。这篇文章描述了激励措施如何只能保证暂时的服从；长期来看，它们是无效的，甚至会对人们的绩效产生负面影响。例如，当不再提供激励时，你可能会看到他们的表现有所下滑。

如果我们不能很好地让员工真正参与到公司的工作中来，他们就会想方设法黑进系统来获得奖励，而不是真正地提高自己的绩效。

"用人得当 "是提高绩效的根本。

绩效是因人而异的。不同公司对良好绩效的期望可能不同，例如，在一家公司表现不佳的员工在其他公司可能表现出色，反之亦然。减少低绩效情况的第一步是确保在招聘过程中验证文化适应性。

作为管理者，我们应确保聘用的人员符合我们的价值观和原则，以确保提高绩效水平。

了解绩效的含义是管理绩效前最重要的一步。在本文中，我们回顾了对绩效的一些理解，以及如何处理绩效管理流程。

尽管我们的公司实施了各种工具和流程，但管理人员和工程师之间围绕绩效进行的持续评估和对话对于提供反馈和指导至关重要。这种指导将有利于目标设定、解决低绩效问题并达到最高绩效水平。

管理人员会提供帮助，但归根结底，工程师才是其绩效的主人。