四个基础体系保障项目成本管理落地
上一篇分享了工程项目收入管理的常见难点和应对，对于工程项目经营来说，增收是极为重要的，但降本也是另一项非常关键的工作。
相较于很多标准化批量化的工业制造业务，工程建设业务具有单件性、地域性、复杂性、长周期等特点，使得工程项目的成本管理在大部分建企都是一件非常难搞的事情。
虽然责任落实、意识转变、培训提升、考核激励等是做好项目成本管理落地的关键工作，但我们认为在此同时，也需要从制度和系统的角度建好四个基础体系，从而保证成本管理落地的高效与可控。
一、实时的业务成本分析体系
很多建企的项目成本统计是一个比较滞后的状态，要么是到阶段盘点甚至竣工时才算得出来，要么依赖于财务部门的会计系统数据，但财务部门本身处于业务信息链的后端，需要等业务部门提供数据，并且会计数据受准则限制，和业务口径的成本分析需求始终会存在一定差异。再有就是会计系统用辅助核算项的方式统计成本，其应用复杂度较高，灵活度也不够。
因此，工程项目成本管理的一个重要基础是需要建立基于业务成本的统计分析体系，从业务前端的合同、计量、结算、出入库、劳务点工等环节实时采集数据，并且建立基于业务视角的分析口径，实现数据从业务来为业务服务。
这个统计的信息量和及时性要求都比较高，先构建一个稳定运行的工程项目管理数字化系统，直接从系统过程数据进行提取，能大幅提升成本采集和分析效率，减轻公司和项目人员工作量。
二、动态的项目预算管理体系
很多建企会编制项目预算，但有的简单的给个利润点目标、有的直接清单下浮、有的一次性编制后面不调整、有的有目标但分析考核不及时……这样会使得项目预算的作用大打折扣，对责任人员也起不到应有的激励作用。
建议在项目预算编制时，需要根据项目的具体成本构成和岗位人员划分，建立细化的、有针对性的、最好能对应到岗位人员的预算项划分；明确利润考核兑现规则，并及时履行兑现；依据后续变更及时调整预算利润目标，从而鼓励项目整体化的盈利思维，全面促进项目利润提升。
通过斗栱云系统，能够帮助规范预算的编制和调整、快速理清项目预算执行情况、为周期、阶段、竣工等考核兑现都能提供及时的数据支撑。
三、过程的项目成本控制体系
事后的考核激励能够提升项目人员的成本利润意识和积极性，但过程中及时发现问题及时纠偏，避免时候挽回损失的成本，也是非常关键的。
因此很多企业会建立项目过程中关键环节的成本控制机制，典型的例如材料计划、结算控制或者按预算进行合同签订或招标采购等。这些机制通常需要付出不小的人员成本来进行审核，通过斗栱云系统，可以帮助将这些控制预警嵌入到业务过程中，实现自动预警或控制，发现问题再进行人工介入，从而帮助提升成本管理效率，降低管理成本。
四、规范的发票税务管理体系
营改增后，税金也成为影响工程项目最终盈利的一个较大变量：选择的分供方能提供多少税点发票？分供方是否按照合同约定提供发票？收到的发票内容是否符合要求？收支和发票是否一致或者是否“四流合一”？都会产生比较大的影响，重则牵扯到虚开刑责，轻则也会导致税款或罚款损失。但并非所有业务人员对发票税务知识都十分了解。
因此，增值税时代建立与业务过程紧密结合的税务管理体系与制度要求，并且最好通过数字化项目管理系统进行落地，对业务过程和单据实现“价税分离”和“四流合一”，帮助高效管控项目税务风险，保障项目利润。
当然，工程项目还有一块不小的成本，那就是资金成本。管好项目现金流，减少资金占压，降低资金成本，也是提高项目盈利的一个重要内容。
下一篇将继续分享我们对项目资金管理重难点的理解和应对建议。
