打造靠谱团队——做好任务管理
中层管理者很难
企业分为三层：战略层、管理层、执行层，用适合中小企业的语言讲，就是老板、部门经理和员工。战略层对战略负责（决定做什么），管理层对目标负责（决定怎么做），执行层对任务负责（把任务做对）。其中处于中间位置的管理层的职责非常关键，起到承上启下的作用，向上要对经营目标负责，向下要管理团队，而这里面最大的挑战不是对经营目标的承接，而是如何管理团队，这种向下的团队管理之所以难，难在要做好它，实在是有点反人性：
做好角色转变：没有人是从专业管理者起步的，一般都是专业能力强因而成为管理者，是专业上的大神，但却是管理上的小学生，要边做边自学；
管好自己和他人：一个人做到自律都已经不容易了，还要为下属提供他律的服务；
学会延迟满足：一件自己轻易就能办好的事，安排给下属做，还要费尽口舌教他，最后还不一定做得好；
做好情绪控制：自己压力很大的时候，还要优先照顾员工的情绪，要换位思考、放低身段与员工解惑答疑；
要有奉献精神：在工作外，还要花时间培养下属，提高能力，辅导业务，最后下属可能被派去别的团队，为他人做嫁衣；
要保持威信：是人都会犯错，但管理者要尽可能避免犯错，还要时时帮下属的错误兜底，否则可能渐渐失去威信；
……
摒弃个人英雄主义
“华为管理者的作用不再是依靠个人英雄主义，而是推动和完善组织的运作能力。” ——任正非
上面引用的是任正非2000年在华为内部讲话中的一段话，其中所提到的“个人英雄主义”其实在企业中是非常常见的现象，尤其常见于中层管理干部中。
曾经在我跟一个客户的部门经理做访谈的时候，他跟我说：“管总，我很忙，每天基本都是公司最后一个回家的，所以今天访谈麻烦快点。”
我问他：“为什么那么忙？”
他不太耐烦地说：”我白天要开一大堆的会，还要审批一大堆的单子，晚上才有时间去做自己的事情！”
我问：“为什么都要你自己来做？没人可以协助你吗？比如你的助手或者下面的组长？”他不屑但又有点自豪地说：“不行啊！那些事情只有我能判断，下面人搞不定，都必须到我这！”
这其实是很多公司管理者（甚至老板也是）的现状，每天忙得不可开交，看起来特别敬业，朋友圈各种发自己加班到多晚，自己一天开了多少个会，嘴上看似抱怨，心里其实挺满足，还有一种要炫耀一下的心态，这样看起来的确很敬业，但是细想一下，真的所有事情都要管理者亲自来做吗？我的企业才多大，真的到了忙得一天24小时都不够用的地步了吗？如果真的只能这样，管理者都已经不能更忙了，那这家企业还有可能做大吗？
其实往往细想一下，可能只是我们的管理方式出了问题。在上面举的客户的例子里面，其实某种程度反映了一种“我才是解决问题的唯一人选“的心态，这种心态会导致很多管理者有意或无意地把关键的信息、解决问题的方法全部掌握在自己的脑子里，从而造就了一种自己无法被取代，所以必须很忙的假象，而这才是他们忙的焦头烂额的原因，任正非所要摒弃的个人英雄主义说的就是这种情况。
做好任务管理，让团队成为管理者的好帮手
中层管理者的管理工作涉及很多方面，但是从执行的角度，最基础也是最直接的一项管理工作就是做好员工的任务管理。从最朴素的管理逻辑来看，中层管理者的职责就是带领团队完成其职能的经营目标，因此他需要确保团队成员的任务分工明确，将目标拆解为任务，并落实到人，然后在任务执行的过程把控方向和质量。
我们可以将任务管理总结为四项基本管理动作——分配、指导、反馈、评价，做好这四个基本管理动作就可以帮管理者形成一个管理闭环——让员工清楚该干什么，过程中指导怎么做，最后验收结果，员工对结果负责。
我们认为，在重视执行的中小企业中，一个管理者若能在团队中做到有效的任务管理，形成上述闭环，其管理的职责就已经被履行，这种团队可以做到凡事有交代，件件有落实，事事有回音，成为靠谱团队。但是说起来简单，做起来很难，尤其是在没有方法和工具的情况下，所以我接下来将会分享在这四项基本管理动作上的一些原则和方法。
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磨刀不误砍柴工，做好任务分配
1.1.1 简单任务
此类任务的分配往往是最简单，但也最容易出现问题的地方，因为其简单，甚至不重要，因此就会比较随意，而恰恰就是在简单任务上的随意，导致很多简单任务的分配都不清楚、不明确，然后因此导致简单的任务都不能高效完成，比如没落实到人，导致最后没人负责；没有确定精确的时间，导致事情拖延；没有提醒机制，导致小事情大量被忙忘了等等。
事情虽小，但也要做，如果大量小事都做不好，还要重复返工，这只会让团队成员在不该浪费时间的地方浪费时间，挤压花在复杂任务上的时间，可能一个细节的忽视就会导致整个项目的失败。因此我们应该在简单任务上有明确的任务分配要求，并且通过系统工具确保每个管理者和员工都按照要求发布和接收任务。对于这类任务其实只要做到四点:
- 要明确做什么：任务要求要尽可能以最简单、精炼的文字告诉员工，能以书面的就以书面形式，因为文字产生歧义的可能性最低，并可以追溯，而且当一个人要把脑子里的想法变成文字的时候往往会变得精炼，因为书写的过程就是自查的过程，同时谁也不愿意写太多字，这样能尽可能避免口头沟通中的“沟通漏斗”现象；即便是领导口头交代的，如果养成在系统中形成任务单的习惯，也可以确保员工对领导安排的任务的理解形成文字，便于领导二次确认和可追溯；
- 责任落实到个人：日常主管在交代简单任务的时候，经常有个不好的习惯，就是随意交代：“你们两个把这个事情弄一下。”这个时候很容易出现责任人不清的情况，要么两个人都把这个事情给做了一遍，要么都以为对方会做最终谁都没做。所以交代任务的时候，一定要明确这个事情到底是谁负责，落实到每件任务有且只能有一个责任人。如果的确要多人负责，也要明确每个人具体负责哪个细分事项，即便两个人的确负责的是同一件事，也要将重复的情况明确出来。
但是，对待简单任务的随意性也的确是人之常情，所以最好的方式也是选择一个成熟的任务管理系统，在发布任务时，系统会限制任务主要负责人有且只能有一个，其他次要责任人的角色分工也会在系统里相应体现出来，这样就能确保任何简单任务都不会出现责任人不清的情况了；
- 设置精确时间：跟落实到人一样的，很多时候我们交代简单任务的时候会忘记设置时间，这样等于放了一个无线的风筝，出去就回不来了；或者，会设置一个大概的时间，比如说“小张，xxx事情你这个月处理一下”，那到底是月初完成？还是月中完成？抑或是月底完成？这很容易导致事情被拖延到最后一刻。因此，我们在交代简单任务的时候，至少要设置一个截止时间，并且至少要精确到日；有些紧急的、稍微还要花些时间的任务，主管最好还要设置开始时间，这样可以避免一些没经验的员工过度低估任务耗时，从而过晚开始执行任务；
- 设置提醒和成果汇报机制：简单的任务最容易被忘记，一是彻底忘了做，二是做完了忘了汇报结果，甚至很多时候领导自己都会忘了询问结果，这样除了可能耽误其他事情以外，还会使得花在这种简单任务本身的时间精力变成无用功。为了避免上述情况发生，最好为这类任务设置提醒时间和成果汇报机制，一方面提醒负责人不要忘记，另一方面提醒负责人和主管到了时间要验收任务的完成情况。当然，除非团队员工个个都是极度自觉的，否则这种机制还是要依靠系统才能确保被落实。
其实上述原则很简单，甚至连SMART原则的要求都比这些要求复杂，如果配有一个专业的任务管理系统的话，那无论团队成员是否有上述意识，也都能在每件事情上轻松落实这些原则，那简单任务就不怕做不好了。
1.1.2 复杂任务
复杂任务一般指的是那种需要一定时间、存在一定难度、要求多人协作、没有标准模式、结果不好预测的任务，这类事情一般也是团队的主要工作任务，是必须做好，但也是最容易出现问题的任务。在安排这类任务的时候，我们除了依然要满足简单任务分配的四点基本要求外，还要学会对复杂任务进行任务分解以及提前安排外部资源，一定要避免在未经分解和计划外部资源的情况下，大家就盲目地埋头开干：
- 对任务进行分解：对任务进行分解一方面是为了进行多人分工，明确每个人在任务执行过程中的职责；另一方面是为了明确复杂任务的成功关键，从而使得大家在执行的时候不会出现路径错误而返工的情况，越复杂的事情，越需要花时间在任务分解上，我们可以看一个SpaceX的案例：
复杂的任务从来都不是看起来就可实现的，而是经过合理的分解之后变成可实现的，而分解的过程其实就是在帮助执行者明确实现目标的关键任务。SpaceX就是一个很好的通过任务分解实现“不可能完成”的任务的案例：
SpaceX的目标：将去火星的人均成本从100亿美元降到50万美元，也就是把成本降低2万倍。
SpaceX的分解过程：2万=20 x 10 x 100，这可以细化为三个关键成果：
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首先看“20”：现在的载人火箭一次只能承载5个人，马斯克的打算是，把火箭造得大一点，一次承载100个人，这样就等于把成本降低了20倍。
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再来看“10”：马斯克认为自己是私营公司，效率高，成本可以降低到十分之一。他们也正在向这个方向努力，SpaceX的成本目前已经降到了同行的五分之一。
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最后的“100”是什么呢？就是造出回收可重复使用100次的火箭，这样就把火箭发射成本下降到了原来的百分之一，目前猎鹰九号已经可实现10次的重复使用了。
在上述例子中我们可以看到，任务分解是一个严谨的理解复杂任务本身的过程，我们分解的不是数量或者分工，而是完成复杂任务的关键要素，而这些就是我们要完成的关键任务，然后再围绕着关键任务确定具体的任务要求、责任人、起止时间、所需要的资源、最后的成果验收标准，如此分配清楚了，然后才是开始各自分头执行。如果一个团队秉承的是这种工作理念，那很多事情我相信都是可以事半功倍的。
- 对外部资源进行计划：除了对复杂任务进行分解以外，我们还要提前预判需要什么外部资源，这种资源包括了有形的资金、物料、设备、人员等，还包括了无形的审批、时间、技术、服务等。我们在工作中经常发现很多员工接收到任务后未经思考就开干，做了一半发现有个要提前报批的手续忘了弄，导致要加急申请；做着做着又发现某个物料没有提前让采购准备，又拼命催促采购；到了客户现场发现忘了让客户提前准备好调试环境或者通知关键与会者，导致白跑一趟等等。
我相信大家都遇到过这种人或这种事，这往往就会使得本来不忙的人，变成忙得团团转的人，其他部门也因此要调动额外资源配合。很多不冷静思考的员工和管理者意识不到这种情况背后的根因，反而会抱怨公司流程不完备，他得不到足够的支持，甚至抱怨其他部门故意不配合。
要做好提前规划资源，除了要有相应的意识以外，如果公司能配备相应的平台系统，让任务负责人可以基于任务直接在系统中与各部门的人员进行提前协调，并且可以发起各种资源申请流程，那任务负责人调动资源的能力也将大大增加，这也是为什么大型企业都会有横跨多个部门的项目管理、研发管理和资源管理系统的原因，这些系统甚至还会主动提醒负责人要提前准备什么必须的资源。
1.2 要让员工能够完成任务
1.2.1 给员工“蹦一下就能够着”的任务
许多管理者在认为员工能力不足以完成复杂任务的时候，就会选择自己干，让员工大部分时间去“打杂”，但其实这样就是在浪费自己的时间和员工提升的机会。我们可以给员工超过他能力的任务，只要拿捏好这个度——他蹦一下就能够着——就可以了，前提是主管如前文所建议的那样，帮其拆解一下任务，这样员工就不需要自己去思考怎么做了，而且员工还可以学习主管的工作思路，举个例子：
领导告诉我要把目标管理培训会议做好让客户满意，这样的任务安排除了告诉我要给客户培训以外，我并不知道领导希望我做到什么样子才能让客户满意以及我是否可以做得到；但如果我的领导能帮我把任务分解一下，比如告诉我这次目标管理培训要取得以下成果：
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重点介绍okr方法论；
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指导客户现场完成一个年度经营目标模拟分解；
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给客户交付经营目标拆解模板；
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获得客户总经理由我方主持公司一季度okr管理会议的授权。
如此一来，我不但知道如何做到客户满意，我也能判断一下这里面哪一件事情我需要寻求帮助或者要提前准备。在我和领导之间也不会存在对任务理解的不一致，领导也可以把握这个任务完成的效果，确保让客户不满意的风险被降到最低。
然后，要么让员工按照任务的分解一步步独立完成整个任务；要么让其负责其中的一部分，这样既减少了主管的工作量，还可以让员工从力所能及的部分开始逐步接手复杂任务，增强其信心，慢慢主管就不需要再上手，最后这种复杂任务就可以完全放手让员工去做了。
这就是on-the-job training，真正的培训不是课堂教学，而是要像这样在工作中由主管带着，边做边学，边学边指导，边指导边改正，这跟阿里巴巴的16字诀：“我做你看，我说你听；你做我看，你说我听”是类似的理念。
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团队最佳的状态是大部分时间是在处理重要但不紧急的事情，花适当的时间在重要且紧急的事情上，紧急但不重要的事情基本用碎片时间就处理掉了，不花任何时间在既不重要又不紧急的事情上。
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如果管理者发现团队每天都在忙于处理重要且紧急的事情，而没时间处理重要但不紧急的事情，那这样的团队只会压力山大，越来越忙，感觉永远都处于高压中，此时管理者应该调查原因，是人力资源不足？还是缺乏合理的计划和分工机制；
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如果管理者发现你的团队每天都在忙不重要的事情，那证明你的团队的资源正在被无效利用，管理者应该重新布置任务和激发团队工作动力；
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如果管理者发现团队每天大部分时间花在紧急但不重要的事情上，结果将是忙得焦头烂额，但是产出却不高，除了可能因为团队没有专注于完成重要工作以外，还很有可能是因为团队在与外部协作上出了问题，导致其他部门经常需要他们提供紧急协助，反而耽误了重要的本职工作。
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对任务执行进行指导和及时反馈
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基于任务进行评价，形成员工考核“大数据”
结语
我们知道中层管理者很难，尤其是中小企业的管理者，他们既缺乏有效的管理资源支持，又身兼管理者和执行者的双重身份；但是，其实又没有我们以为的那么难，因为中小企业是以结果为导向的，管理者的管理职责没有那么复杂，团队规模也没那么大，所以本质上就是带领小团队把事情做好就行了，也就是做好基本的管理职责——任务管理。这是一个很简单的概念，但也是一个很难坚持的事情，这就是管理工作的反人性特质所致，但是有什么难而正确且必须做的事情不是反人性的呢？学习不是吗？研发工作不是吗？销售工作不是吗？减肥健身不是吗？管理工作跟其他这些我们同样都在做，且做的很好的事情没什么本质区别，只是我们很多人没有重视它而已。而且即使它再难，我们也可以通过使用正确的方法论辅以专业的工具去减轻难度，帮助我们的管理者在不经意间矫正任务管理动作。因此，我们在文中介绍方法论的同时，也不断强调引入专门任务管理平台的重要性，希望本文对大家有所启发！
