杨峻：后疫情时代，百亿规模CRM如何支撑企业数字化转型？

第一阶段：2000-2005年 探索产品功能

CRM真正在全球兴起从1993年Siebel 公司成立，到95年Siebel开始全面推广Siebel CRM开始。而在中国真正开始有热度是在2000年左右前后，中国CRM的发展历程到现在刚好20年。

中国的CRM发展过程可以分成三个阶段。第一个阶段是2000年到2005年左右，这时候企业对CRM还是探索阶段，基本上都是以关注产品功能为主。

这一阶段大家谈的都是CS或BS，是多层结构还是两层结构。当时CRM功能较简单，如联系人管理，活动管理等，与业务融合较浅。那时候国内有像创智、Turbo CRM一些较大的厂商。

这一阶段中国的CRM市场体量也不大，一年差不多几个亿。

第二阶段：2005年-2019年 最佳实践和对标

第二个阶段是05年之后，当时中国有很多企业要上市，尤其在金融、电信、能源、汽车制造领域。很多企业因此将CRM做成IPO投入的一个方向，国内市场这时候就一下子突然出现了很多CRM的大单。当时都是IBM、埃森哲、凯捷这样的外资咨询公司做实施和咨询，企业用的产品也基本都是以Oracle、Siebel、SAP、微软为代表的海外产品。

这个阶段更强调的是最佳实践和对标。企业在采购的时候经常要看看CRM厂商有没有最佳实践和案例。这是以最佳实践为核心的CRM2.0阶段。

第三阶段：2019年-至今 后疫情时代数字化转型

第三个阶段是2019年疫情发生后，这也是企业开始进行数字化转型的时代。头部企业经过这么多年已经做了很多轮的CRM，对CRM的产品功能已经相当了解了。所以他们开始关注 CRM能带来的业务价值和数字化创新，而不仅仅是看上线一个工具有多少人在用。

头部企业在这个阶段关注的是CRM厂商数字化创新与业务的融合，甚至对业务模式的改造，聚焦在能给自己带来的价值。

因为CRM要与企业战略和业务深度融合，所以这一块市场规模也会比前两个阶段大很多，对CRM的能力要求也发生了很大变化。

1. CRM3.0的能力进化

• a. 数字化能力从点到面完善

CRM经历了20年，很多企业做了好几轮下来基本上都对CRM有非常完整的的认识了，而不是像原来觉得很新鲜，有个新功能出现，就赶快一窝蜂上线。

同时到了CRM3.0时代，企业对CRM的要求也不一样了。尤其企业需要通过数字化的模式、技术和数字化资产的积累来提升核心竞争力，进而产生巨大的业务价值。所以企业对CRM的要求是功能要变得更完善，覆盖面更广。一个点是很难产生大的价值的。这是CRM最近几年的一个变化趋势。

• b. CRM营销销售场景

营销是 marketing，指从一个主意到一个市场活动，再到产生线索的过程；销售是sales，从线索到商机，到合同和订单，再到现金这个过程。两者在概念上非常清晰，边界也是很清楚的，但是在应用的领域却越来越胶着一块。原来企业的一个营销周期非常长，阶段也很清楚，做完营销做销售，销售完了以后，再展开下一波的营销。

但现在数字化工具的创新程度和人们生活方式的改变使得营销和销售的场景重叠了一起，营销产生大量数据，企业同步进行销售，销售过程中通过各种数字化技术，发现新的市场机会或对已有市场活动进行纠偏，同步展开下一阶段市场活动。

所以市场活动和销售是水乳交融，是互相影响，迭代上升的。这时候就很难分清楚在这个时间点是营销还是销售，甚至双方是并行在运行。因此CRM营销、销售和场景是密不可分的，营销按你所需，销售无处不在。

2. CRM3.0设计应该更聚焦员工的成长

很多企业上线CRM都遇到销售不愿意用的问题，这是因为CRM设计理念上一直存在着一个问题，就是以企业每天的工作为主，以客户为中心，从来没有特别关注过销售的需求。

但CRM最重要的价值应该是帮助销售在不同的成长阶段获得成功。销售人员一般在成长过程中都会经历在刚进入公司时痛苦的挣扎适应期，逐渐成长期，和成功稳定期3个阶段。如何通过这个CRM工具帮助销售人员顺利通过每个阶段，尽快成长，大家一直想的很少。

很多人都认为CRM是管销售的而不是帮助销售的。在这种观念的影响下，很多销售才不愿意用。这是当下需要完全转变的一个思想。

3. CRM3.0时代企业要选择长期业务价值合作伙伴

一个CRM的成功因素，企业自身占50%，交付团队占百分之25%，产品占25%。

企业通常选 CRM有两种方法，一种方法是把CRM当成企业战略和企业腾飞的契机，主要管理层花大量时间去思考和规划，然后从模式、业务、运营、组织、流程和考核等各个方面去转变，再通过CRM产品来承接。

另一种，如果是不想花时间，不知道业务模式、方向、流程、考核怎么变的情况，就只能对标。传统的方法是去找一家和自己的业务规模、资源、行业差不多，但比较领先的企业，去看看谁给他们做的，用了哪个产品。这是最简单的方法，也基本上是大部分企业都在用的。

但是一个CRM真正要想成功的话，靠简单的模仿是不行的。不能简单把它当成一个软件工具，而是要当成企业的未来发展方向。因此企业得自己花功夫，把核心问题想清楚。

第一是自己整体战略、业务模式、盈利模式、运营模式等到底要不要转变；第二是业务流程、组织架构、考核岗位等要不要适应性调整；第三是CRM选型的时候，千万不能依然根据原来的标准。原来的标准是比个功能，看看公司，大家报个价，最后谁产品低就选谁。这样选的产品往往给企业带不来什么业务价值。

一定要为企业的未来做长远思考，要去想哪家能最好的帮助你做数字化转型；哪家CRM能帮你提升业务的价值以及愿意承担业务价值和持续产出的责任；持续5年、甚至10年，做你的长期合作伙伴不停帮你提升。

1. CRM起到承载器和放大器的价值

大家很容易将CRM简单理解成一个软件，其实它涉及的范围包括营销、销售、服务、渠道、会员、管理等等；关注的层次从业务模式到流程到组织到考核，到最终的IT工具都涵盖。

CRM工具是企业业务和数字化转型转型的一个承载器，效果的放大器。原来用人去执行可能只能产生两倍的作用，但通过CRM执行，用数据驱动，通过AI技术，可能会起到10倍、100倍的作用。

还有就是CRM是企业资产的孵化期。企业数字化转型积累的都是数据，所有这些数据都属于企业核心资产，CRM能孵化出最重要的企业数据资产，并产生巨大的业务价值。

2. CRM核心价值是聚焦业务产出

首先得定义一下CRM成功和失败的标准。如果只把成功定义成“上线使用”，那么CRM成功率还是很高的；但如果把CRM作为业务价值衡量的话，大多数企业的CRM严格意义上都是失败的。

这是由多方面因素引起的。一方面很多企业对CRM的认识还处于初级阶段，大家都认为CRM就是一个软件工具，存在既有用，只要上线了能使用就表示有价值。另一方面是企业自身的原因，很多甲方都认为系统只要一上线就能自动产生价值，但CRM上线后的价值是3分归产品，7分归为运营。就像养孩子一样，三分成功是你把他给生下来。他要长大成人，成为一个优秀的人才则是需要投入很大的精力去运营的。而大多数企业的CRM往往是上线以后就不再投入了，使后面的业务价值很难持续产出。

要想改变这种情况，企业思想上需要做三个转变：由软件选型到数字化创新，由聚焦软件功能到聚焦业务产出，由聚焦项目上线到聚焦6年一个周期持续投入和产出。

近些年，企业越来越关注业务价值，是因为之前投了很多钱，做了很多项目，但效果不明显，所以企业的思维也在改变。企业要在CRM上线后投入更多资源持续运营，不停地衡量和提升其业务价值产出。

只有甲方和乙方进行这样的转变，CRM项目才有可能真正成功。要以业务价值和数字化创新为目的的话。乙方首先要有这样的能力、实施模式和收费模式，但不仅仅是乙方的责任。甲方的责任不比乙方小，只有双方都愿意付出，全力推进和落地才有可能成功。

3. 企业数字化转型三阶段

首先企业数字化转型最热门的行业往往是，没有准入限制，但竞争白热化的行业。比如汽车、3C、家电、制造、零售等行业。

企业产品销售一般分成这几个阶段：

第一阶段是卖产品，但产品可复制性太强，客户黏度不高，随着竞争对手的涌入，利润变得很低。

第二阶段，企业再卖产品的时候，会有增值服务，以及产品之间的组合，形成了方案。这样客单价会变大，而且应为具有独特性，客户对价格就步十分敏感。所以企业开始卖方案和服务。

第三阶段，方案一定会涉及时间和空间，不同的方案在不同的时间和空间里提供的是不同的东西，这样就出现了场景。很多场景需求靠企业自身是无法满足的，这时候就会涉及到合作伙伴和更多方案，从而形成了企业的生态。但企业要想演进到生态就必须要有数字化技术和数字化组织来支撑。

海尔近一两年市值、销售量稳步提升，很大程度上就得益于数字化转型和创新。青岛海尔更名为海尔智家，定位升级成智慧家庭，美好生活提供商。海尔也从家电产品销售，到卖成套的产品，完成了产品到方案的转变。方案的销售需要大量的数字化平台进行支撑，像冰箱、洗衣机、空调等各个产业都会派生出自己众多的方案。

有了成套的方案，有了强大的数字化平台，通过时间和空间的组合，就出现了无数的应用场景，发展出了不同领域的生态圈。有了生态，自然就会构建整个生态平台和合作伙伴，演进出更多场景，每个场景又会拓展出更多的生态伙伴，缔造出三翼鸟等生态品牌海尔逐渐完成方案向生态的转变，未来价值的创造是非常巨大的，市场竞争的方式和能力也有了质的提升。

海尔不仅仅是在冰箱、洗衣机等单品上保持全球第一，同时又通过数字化创新能力、数字化转型技术构建了每种产品的生态圈，如食联网、衣联网等生态圈里又可以推很多新的产品。同时演生出三翼鸟等生态品牌，派生出家装家电一体化等新业务。海尔之前提出的方向是5 +7+n。就是整个的数字化转型是基于5个物理空间，7个生态圈和n多的场景做转变。这个转变目前为止看还是非常成功的。海尔的转型案例非常具有代表性。

4. 企业数字化转型怎么做

传统时代，企业都觉得酒好不怕巷子深，只要产品做好了就能包打天下。但这种想法在现在会很难，你以单品去竞争，但别人则是海陆空成套的东西跟你比，这种情况下靠一个单品影响客户是很难赢的。

传统IT时代，用户的购买场景不需要大量的数字化交互，数据量很小。但现在没有数字化平台和数字化的工具肯定不行。企业一天会几亿、几十亿的数据，没有好的数字化平台支撑业务肯定不行。

企业数字化转型，首先至少要完成从产品需求驱动向用户需求驱动的企业转型。

第一，由一次性的收入转变成用户全生命周期的收入；第二，由片面的了解用户进化到全面了解用户；第三，由简单的和用户沟通，到与用户深入、高频的互动沟通。未来所有的产品设计再到销售服务场景都要以此为指导思想基础去设计。

第二，有了思想指导之后，要在整个业务模式、组织架构、考核流程上做出变革，最重要的一点是现在的数字化技术已经能支持业务模式的转变。原来是IT技术去适应业务模式做一些优化和最佳实践，现在由于数字化技术的能力使很多业务模式能跟着数字化技术走，所以需要根据数字化创新的技术和能力去设计自己的业务模式，组织架构的考核。

企业数字化组织有两种，一种叫数字化赋能，一种叫数字化转型。数字化赋能的意思是，各个业务部门基本上还是保持原样，但是有数字化部门来配合业务部门帮忙把效率、能力、速度进行一定程度的提升；还有一种是数字化转型，通过通过数字化的企业组织设计去打造一个新型的企业，组织架构、业务模式流程可能都跟之前不一样了。

CRM、ERP，还有低代码平台几年前大家只是把它们当作简单的商业应用软件，厂商得到的钱也只是license费和实施费，而且大部分甚至都是一次性的。但现在这些软件正经历一个转型。

首先，它的收入模式从本地一次性安装到提供云服务、按年收费，转变成了持续性的收入；

第二，很多企业 to C业务已经做得差不多了，他们急于进入企业核心业务流程，包括CRM、ERP、供应链、制造、研发、生产这些环节。因为只有掌握了这一块，才能把C端的能力赋予B的能力。这一块基本上原来没有企业能做的特别好，所以这一块是投资领域发现的一个重要的市场。

第三，也许CRM带来的收入并不高，但是它能带动周边大量的收入。包括云收入等其他一系列的产品服务。这些收入可能远远大于CRM带来的。但如果没有CRM和ERP先进入企业的核心，别人就不会选用你其他的产品。所以产品线比较长的头部企业一定非常重视这一块。

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