高效研发团队的技术管理之道

万事ONES

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2021-10-21 10:25

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正确的管理认知

管理者通过团队产出价值

什么是管理？管理是调动资源并通过团队完成目标。在一个团队中，想要实现一个大的目标，仅依靠个体的力量是不够的，必须依靠团队合作，有团队则有管理。

做好管理首先需要树立正确的管理认知，然而管理者常常会陷入四大误区：

误区一：管理者在做一线工程师的工作
误区二：做管理后，感觉自己没有产出
误区三：先有管理权限才能开始管理工作
误区四：如果下属技术能力比我强，我怕管不住

管理者往往从优秀的执行者晋升而来，工作方式需作出调整，正确认识自己的价值。技术管理者通过管理手段帮助团队提升效率，从而产出价值。管理者的产出＝管辖部门的产出 + 间接影响部门的产出。

管理者的方向感非常重要。管理团队最重要的任务并不是以师带徒，在技术上碾压下属，而是要制定好目标，协调资源并动员团队朝着目标冲锋。那么，如何高效地达成目标呢？

让团队为同一个目标工作

能支撑业务目标的技术团队，才是高效研发团队。一个企业的业务战略目标往往是由上至下传达的，在这个过程中，如果存在「部门墙」或信息不透明的情况，目标会被层层稀释，导致研发人员很难将研发目标与业务目标对齐。为了解决这一问题，技术管理者应该持续不断地与团队沟通，帮助成员正确理解并认同业务目标，保证团队目标对齐，在此基础上分拆技术目标，敏捷执行。

事+团队+自我成长

实践高效研发

01事：全面地思考，聪明地决策

制定目标是核心的一步，团队目标的制定要求「聚焦」，舍九取一，先做性价比最高的事情。其次，管理者应全面地思考，无论是判断一个功能是否价值，还是厘清团队的业务目标，运用 5W2H（What、Why、When、Where、Who、How、How much）都能够帮助我们更清晰地梳理。例如一些团队在考虑是否要摒弃一项旧技术，追逐新技术时，往往会忽略成本（how much）的影响，它是否带来了极高的切换成本、人员成本、时间成本等，都应被纳入考虑。

全面的思考还要求技术管理者具备「跨级思考」的能力，从更高的视野俯视自己和团队的工作。要做到这一点，管理者需要学会从老板，甚至是老板的老板的角度去考虑团队的长远目标，从而帮助自己做重要的技术决策。

聪明地做决策同样是技术管理者的必备技能。研发管理是一个复杂的过程，尤其是当团队规模越大，遇到的杂音和问题会越多。管理者可以听取多数人意见，与少数人讨论，然后自己做决策，这样做既能够避免遗漏信息盲点，还能够提高决策效率。

02团队的选、用、育、留

树立和培养正确的团队价值观，是实现团队高效的第一环，管理者需要为团队制定「规则红线」与「价值观」。「规则红线」是团队不可逾越的行事准则，例如不能对外透露公司的技术信息，遇到问题不能只抱怨不反馈等。「价值观」则是让团队知道为何而战，凝聚团队力量。对于价值观不一致的成员，管理者也要有将其更换的魄力。

在团队的组织架构搭建上，我们倡导「业务型」团队。为实现既定业务目标，将不同职能的员工抽离出来，组成项目组团队，这样既能够提高资源的利用效率，不必在等待资源上花费过多时间成本，还能保证团队拥有统一的目标，全力冲刺。

红色为「业务型」团队的组织架构

为了给团队打造良好的协作环境，提高项目透明度，可以引进管理工具，将团队的日常工作数字化，实现信息共享、知识沉淀，为量化团队工作提供科学的数据源。同时，将工作流程固化到工具中，还能够引导团队按照既定流程完成工作，甚至通过工具自动化地完成工作（如自动化测试），数倍提升团队效率。在项目复盘中，管理者需要关注端到端的数据，量化和分析研发各个环节中的效能指标，找到低效的根源，助力团队过程改进。

激活团队创新力也是管理者的任务之一。管理者应当作为团队试错的护航者，在可控的范围内，允许成员大胆地尝试，激发团队潜力，促进团队成长。

03守·破·离，管理者的自我成长

「守」是当我们对某一个领域不熟悉时，快速地学习并掌握它；「破」是在「守」的基础上逐渐赋予自身的理解，进行微创新；「离」则是在「破」的基础上建立一套自己的体系并运用。整个过程中，「守」是基础且关键的一步，管理者应该持续不断地学习，打好技术深度，保持技术视野。通过书籍、课程、论坛等途径，我们可以轻松地学习前人总结的经验和知识，甚至找到解决当前问题的方案。

管理者在成长过程中，还应从各个渠道获取和给予反馈，在反馈循环中不断提升自我。

综上所述，研发团队的高效不应停留在技术专业层面，管理者应带领团队正确地理解业务目标、聚焦目标并高效执行。同时，利用工具规范工作流程，通过自动化提升团队工作效率，并量化团队和自己的工作，为持续提升团队效能提供科学依据。

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原文标题：高效研发团队的技术管理之道

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