大型团队的敏捷管理实践与思考
万事ONES
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职能型组织进行目标制定和拆解时也是以职能维度进行的，管理层制定战略目标后层层传达到研发团队，而研发人员要了解目标，又需要层层追溯。然而职能型团队的目标拆解过程会让信息不断被稀释，最后，研发人员很难将研发任务与战略目标对齐。
在这样的组织架构下，不同职能团队还容易产生「职能墙」。由于不同团队的组织架构、组织方式差异，导致各自只关注到局部目标，而忽略了整体的业务价值。
在风险管理中，识别风险是首要任务，也是最困难的部分。其难点在于，团队是人的组合，而每个人在项目执行中都有自己思考问题的角度和方式，加上因为职能团队间的目标没有对齐，信息不够透明，最终导致风险跟踪与反馈不及时。
项目复盘阶段，团队需要分析和考察，进行团队效能分析，以便持续改进。
在一些传统的大型团队中，各部门之间的研发和工程数据往往散落在不同的平台中，依赖项目经理在各个系统间游走收集和分析数据，极大地增加了时间成本，且不同系统间的数据统计标准不同，数据精度不够。
另外，在对不同经验的成员进行绩效分析时，高级工程师通常得到更多的关注，成为「明星员工」。初级工程师虽然一直努力提升自己，但因为绩效结果始终不如经验丰富的高级工程师而易被忽略，团队逐渐两极分化，能力提升缓慢。
「业务型团队」是指以完成既定业务目标而组建起来的的全功能团队。调整大型团队的组织架构是有风险的，此时我们可以采取小范围试点，再逐步渗透的方式。以上述的职能型团队组织结构为例，在进行组织架构调整时，我们将不同职能的员工抽离出来，组成虚拟项目组试点敏捷研发管理，培养他们的敏捷意识，并验证效果。
组织架构转型落地想要成功则需要文化转变先行，例如定期的高质量分享会、知识经验沉淀共享等，只有不断让成员接收到转型的正面反馈，才能让转型可持续发展。
PDCA 即规划（Plan）、执行（Do）、度量分析（Check）、改进（Act）。
在规划阶段，我们需要对齐目标，制定产品路线图，从而解决团队间目标不统一的问题，使得目标简单清晰且公开透明。制定路线图时，我们建议区分研发路线图和研发部门以外的业务路线图，落地可视化工具。
业务路线图的制定必须与业务部门共同参与，它应该是一个完整的「路线图故事」，具备明确的范围，且用户故事「始终要用非产研团队能够理解的业务语言来表述」，提升沟通效率。
而在制定研发路线图时，为了减少层层传递带来的信息损耗，我们提倡面对面沟通，统一路线图，明确依赖关系。同时建议以用户故事作为路线图的最小单元，让路线图始终和业务目标强挂钩。
执行阶段，我们需要解决上述的「风险管理」难题。缩短固定时间盒是提升风险识别能力的有效方式，例如以2周为一个迭代周期。此外在迭代计划会时，团队需要澄清故事，更要澄清风险，而在整个研发过程中，全团队需要持续识别风险，并将其沉淀到团队知识库中。
度量分析阶段，我们需要通过透明、客观准确且有权威性的数据对团队及成员的效能进行度量，帮助团队持续改进，激发团队潜能。落地一站式的研发管理工具有助于全面收集项目各个阶段的数据，实现自动化的统计，提升效能管理效率。
根据效能分析的结果，团队即可科学地进行调整和改进。路线图调整仍需要保证研发部门与其他业务部门共同参与，始终以战略目标进行路线图的「微调」。
首先，我们需要正视敏捷，重目标，轻形式。无论是组织架构转型、风险管理还是效能管理，我们都在强调目标对齐，敏捷落地能够帮助我们更好地聚焦目标。
其次，数字化协作是必经之路。信息统一是目标统一的前提，流程落地工具才能做到高效的共享信息，科学量化过程，为团队效能提升提供有力依据。
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