谁能讲好SCRM新故事？
做TOB停留在四个问题层面：
1）产品能力，2）客户能力；3）运营能力，4）品牌力；前两者是决定客户是否选择自己家公司产品的「确定性因素」，后两者属于与竞品相比的增值部分。
智远根据调研，2019年底融资的一批SCRM技术公司目前多半会遇到“如何拿到更多线索，签约更多客户，甚至做好低成本做营销」上，这一切若想「轻快爆」出圈，是需要沉淀时间。
这句话显然沧桑又无力，原因在于市场不会给公司机会；但TOB的决策成本又很长，因此技术性公司不得不左手抓市场品牌，右手抓产品技术。
在业内听过太多SCRM公司说：“我们不做品牌，太烧钱”，钱需要投入到拓展客户方面。
可当团队发现销售驱动瓶颈时，又回到原点问题上「要不要做品牌，怎么做，怎么讲好品牌故事」，在我看来，这其实陷入一种「为做品牌为做品牌」的思维上。
较多高管认为做品牌只是单纯依靠公关传播，行业大会，客户案例见证的方式，这从战术方面来说没有任何问题，但从长周期发展而言很容易陷入「标签中」。
什么意思？当下卡位SCRM，明年或许市场就不在需要此概念，那下阶段就很难占领B端企业未来的心智。
怎么办？「看三年打一年」，B端企业存活后要卡位未来市场，为此，我将从底层技术说起，进而结合客户发展来精细解刨下SCRM公司如何讲好未来故事。
技术产品实则是一种代码，将代码打包以某个名字命名推向市场，通过它可以了解产品的性能特点和质量，进而给B端公司提供特定的价值主张，将其产品区别于其他同类竞争，并赋予独特的市场定位。
为达到这种目标，公司会利用一系列营销工具借助活动玩法展开，这其中包含「直播，分销，客户案例，公关策略」等最终塑造产品。
首先说个名词，叫做价值链（value chain），如何理解呢？
我把它总结为「企业创造的价值链条」；该名字是迈克尔·波特在20世纪80年代提出，他把企业的事业活动整理成一个「流程」，而这便是企业竞争力的来源。
一个简单例子：
市面较多B端公司开始打磨产品时均以某个「需求」切入，如用户运营，财务管理，协同办公。
最后基于单点之上做多产品延伸，但核心还是围绕品牌用户，最后全部打包便是核心竞争力。
因此将服务的B端品牌经营策略整理成「流程」，就需要对品牌所有的环节都进行了解；我以快消为例，其价值链是：
开始对客户群定位，接着商品研发，然后生产环节，最后推向市场「品牌故事，口号等三件套」，销售环节对接各种天猫京东商城，运营中及售后相关的则是私域运营，KOL广告投放，品牌跨界活动等。
- 先说前者：
- 再说后者：
再说后者，我为什么强调Sprinklr这家公司，在看来它是只特立独行的SCRM独角兽；成立12年2021年6月23日在纽交所上市，市值52.3亿美金。
仔细观察Qualtrics这家企业的股票代码是XM（体验管理），而Sprinklr则用了CXM（客户体验管理）。
它旗下一共有四款产品Modern Research，Modern Care、Modern Marketing & Advertising和Modern Sales & Engagement；主要通过监听，发布和嵌入人工智能的能力，帮助用户创建合适的资料，满足营销人员和销售商的全面需求。
这么说你或许有些茫然，举个例子：
很多大品牌像宝洁，可口可乐，雅诗兰黛等它们在全国拥有几十个大品类N多个品牌，如此庞大多样化的客群在各渠道都需要投放。
如果有一个巨大的SCRM平台能够帮助管理各平台账户，并实现数据画像互通，进而运用数据分析驱动品牌创新，这无疑是完美的事情，Sprinklr就做这件事。
它整合广告投放，互动洞察，数据分析完美实现社交媒体自动化，但唯一与国内相比欠缺的是「没有做公私域打通」。
国内SCRM公司若按照此路径发展进行优劣互补，必将潜力无限，毕竟中国有新一代消费企业的崛起，如元气森林；当他们崛起时，才是对数据洞察最渴望的时候。
进一步说如果我们洞察行业发展，找到国外成功公司路径，用终局眼光看，那无疑对自身公司成长带来巨大优势。
讲这么多关于国外公司业务的发展；由此再看国内，你会发现SCRM大有可为。
无非是发展方向，市场教育，产品力，客户选择这四大问题，当然还有最重要一点，就是每个公司创始人发展的眼光有多远。
再看当下，SCRM公司如何讲好未来品牌故事，让产品更具有生命力呢？我们不妨再重新认识下「定位」，或许很多朋友对此有所误解。
现在多数企业做定位会习惯起产品相关性较强的名字，这是很不好的一种现象。
原因很简单，此产品迎合当下市场但在未来不一定受用，那用户心智就会形成「品牌老化」。
我经常说「品牌名字和产品无关」，我们需要把品牌提升到一定段位，拥有一个合理的故事支撑，进而把众多业务和产品装进去，这样才能延伸其生命力，为什么呢？大概有两大方面：
1）传统定位的本质
智远为此又进行精读一次杰克·特劳特（Jack Trout）的定位，它的核心表达为「争夺用户心智的战争」，这句话是此书的副语标题。
我们需要真正掌握的是两种观察事物的视角：1）冷眼观世界，2）用户视角。
前者看待事物要客观而非主观，原因在于主观意识带有自我的情感色彩，或者背后隐藏着自己的利益点而忽略产品适用方。
后者用户视角就相对容易理解，怎么好记，怎么快速记住那就是正确的。
因此品牌名字与产品有相似性不代表容易记住，它只会让我们很局限的给某个产品贴上标签化。
如：我现在让你想SCRM公司，你能想到哪些？
你就会自动把它归类；但我说，这类公司其实还有很多其他产品，你会知道吗？显然不会，这就在于产品抢了品牌名的风头。
美国Sprinklr这家公司旗下有四款产品，想到Sprinklr均能想到旗下产品，为什么呢？营销策略中打品牌不代表打产品。
一个国内简单例子：
字节跳动这家企业，巨量引擎旗下有众多子业务，光营销产品有10多款，解决方案覆盖10几个行业，营销工具包含6大类，若当时起名字时卡位某个产品，现在看来是否有点局限。
说了这么多，相信很多SCRM公司对名字早已定位完成，为防止未来发展中不被用户归类该如何做呢？
智远认为需要用终局眼光看自身发展所向，进而想到一个可发展的路径，把故事装进去，打标签。
2）把故事标签装进企业里
这里有三个维度的思考分享与你：1）终局眼光定位标签，2）公关传播强化标签，3）要素品牌多做客户绑定。
先说定位标签，当你决定自身做一家营销自动化公司或社交媒体型获客公司，那就需要想到与其他家有什么不同。
这里指的不是业务端而是传播端，即我该用什么样的一句话植入到「客户选择的心智中」，让B端品牌想到获客，就能想到你。
有个概念叫做「品类创新」。
若行业内有有头部占领大类别选项，如「全域获客」，我再讲此概念显然就为竞品做嫁衣；作为二梯队企业最好的选择是做新概念，形成容易好记的标签。
再说公关传播，公司每次嘉宾论坛的发言，要高一维度说业务。
如：说企业除SCRM还有很多产品，我们为什么要做自动化获客原因在于多款产品全覆盖，这样公司就不会局限于「旧标签」，用新标签讲新故事旧业务也装进去。
最后是客户绑定，在我看来SCRM目前阶段是抢客户进行时，要在案例打磨，客户线上活动，以及细分行业的传播上多下功夫，这样才会获得更多细分入场券。
总结来说，SCRM目前是要素品牌发展阶段，要走进KA客户发现新需求，进而延伸价值链或战略地图。
因此，每个企业都需要新的标签故事来与竞品拉开差距，避免陷入同质化中，最后头破血流的只拼产品功能，全军覆没。
总结一下：
陈澹然《寤言二迁都建藩议》中说到：
不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者,不足谋一域；对照现在的SCRM公司难道不是吗？
本文经授权转载自微信公众号：王智远
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