初创TOB公司怎么打胜仗？
按照《精益创业》书中提到的主要思想和脉络，教会我们如何找到产品/市场契合点外，还要结合现实中使用频率找到增长方法论；根据众多TOB公司的成长路径总结大概有：
1）验证价值，2）复用盈利，3）规模增长。
先说第一个阶段：价值验证
主要分为三个维度：1）我们正在解决什么样的问题？2）产品是否有效？3）客户真的会买吗？
一般而言首先会做的是「构建MVP」，也就是所谓的产品市场和销售思路；可在现实中更好的方法为：「销售，市场，产品」。
但这个办法执行起来技术或产品出身的创始人会面临两大问题，要么对陌生客户的挖掘拜访感到不适，要么思考我先招聘市场VP还是销售VP？原因是市场可能前期不会带来线索，而直接销售则更容易为公司带来客户。
相信国内90%以上的CEO都会选择一个优秀的销售，但这个答案可能是不对的。
准确意义讲销售负责人的核心价值在于“种子用户成功，产品最小化MPV跑通后”进入团队是最佳选择，职责是搭建并组建一只优秀的团队。
因此对早期而言，尽可能是搭建一整套产品定价，使用流程，获客流程才是最为重要的。
美国SaaS行业教父Jason Lemkin也指出市场VP应早出现与销售VP，若一开始没有健全的市场团队，当你再搭建时可能成熟的销售等不了，结果就会倒逼市场拿钱换线索。
初期还有几个方面需着重关注，分别是：
要知道产品解决哪方面问题，尽可能要一句话说明，再者团队要思考我们的解决方案真的有效吗？
其次是否会有人为此买单，然后非创始人能否将产品销售出去，最后我们的增长流程是可扩展的吗？是否是在高流失下扩展还是能盈利。
然后第二个阶段：复用可盈利
我把该环节又细分为两大阶段和四个维度，依次为：
1）产品打包最小化可售卖
2）销售自己可卖出去
3）确保客户成功
4）寻找可重复性。
早期主要聚焦将产品打磨至可售卖程度，并有自己验证可卖出的能力。
寻找可复用销售前公司会发现，绝大部分客户来源是围绕「创始团队圈内关系资源」挖掘而来，即使有成型销售入职也没有明显的流程和销售途径。
我们要持续关注天使客户是否经常使用产品，他们对哪些方面不满意；提出的要求能否对照行业通用场景进行开发等，甚至有必要时和客户一起商讨定价标准。
这里重要穿插一句：「并不是有需求的客户就是天使客户」，有些客户凭借关系而来自身盈利都很困难那就需要着重考虑。
因此确保客户成功之前，一定要对某个行业进行深度调研，譬如蓝海市场规模增值空间，竞品数量，机会点分析。
当我们走完多个流程「客户销售，客户后台使用，客户交付」后就要思考这六个问题：
1）产品的目标市场是哪一个2）客户组织中使用该产品的决策人是什么职位？3）目标痛点是什么？
4）使用该产品的营销信息是什么？5）促进销售的动力是什么？6）如何定价？7）新产品需要什么特性。
这个过程进行中依照运营，销售，市场岗位职责要打磨后台使用帮助手册，营销手册，销售流程手册。
其中最主要的销售手册包含（客户百问百答，沟通中所需解决方案资料，功能交付清单，演示所需视频）等，它是随着客户增多不断完善的过程。
在寻找大规模可复用性之前，公司需要经历市场营销体系的完善，以买家为中心的销售漏斗设计；这包含决策人的画像特征，他们的关键业务指标；为一款软件付费的动机愿望，痛点以及缓解点等。
再说第三个阶段：规模增长
分为三个方面：1）有钱可赚，2）扩大规模，3）自动销售。
在此之上若在加上一条智远认为是「价值链的扩展」，此阶段企业一般处于B轮加或C轮进行时；要知道有钱可赚是基于重复销售模型实现的，这一般涉及到销售团队的建设与扩展。
SaaS，SCRM产品业务的预定额是由一个非常简单的数字原理驱动的，在没有销售人员的情况下：SaaS业务预定额=销售线索*转化率*平均交易价格。
因此SaaS类产品业务预定额与线索数量之间，是一个非常简单的线性函数关系，但团队把销售人员加进去之后事情就有一些变化。
初创阶段以2-3名销售代表为最佳，市场体系与团队拥有100+天使客户时产品也基本成型，这时可考虑销售leader的引入并搭建规范化团队。
刚开始阶段最重要是打磨销售SOP，可以说销售人员是最昂贵的资源之一，然后多数企业早期对于销售培训上的精力却经常少之又少。
扩张阶段销售入职培训包含几个部分：
1）公司信息，2）案例研究，3）市场前景与格局，4）战清卡；5）客户经理AE岗位角色，MEDDIC销售方法论，5）客户成功流程。
扩张阶段常犯的错误是：没有招聘足够多的销售人员，创始人避免烧钱；B轮+时为何要尽快扩张呢？
大多数科技市场都是「赢家通吃」，只要有一家公司出现很快就会出现竞品，所以要疯狂的成长才能成为赢家。
另外公司已经验证过商业模式，所以面临的核心问题是扩张所需的资金；当然一旦成为行业内前几名反而会出现飞轮式增长。
其次线索来源是扩大规模最重要的部分，它决定SaaS的营收组成；另外此阶段会再次面临客户成功的问题。
与天使阶段不同是随着销售的不断拓展，你会清楚谁是KA大客户，谁是差客户，要把产品卖给谁。
甚至还需要调整销售的薪酬标准，使得能够反映客户的留存还是流失；B-C轮最容易犯的错误是「在订阅流失率居高不下时，仍加大油门继续扩张」。
因此要尽量使其盈利，具有良好盈利能力的公司业务特征一般具备LTV/CAC比值：>3，收回CAC成本的时间在12-18个月之间，毛利率>70%；收入单元组成是（SDR+AE组合）。
另外研究大客户的同时公司要试图尝试价值链的延伸，如除订阅产品外有无其他可增加营收的组成部分；常见的除功能付费外还有供应链分销以及其他生态拓展，小鹅通，有赞，微盟是国内典型代表案例。
自动销售显然理想状态，像美国的salesforce，workday，serviceNow等在一个行业跑出头部位置，此刻品牌效应和订阅也不需要太多教育，用户使用官网订阅即可。
对照上述可了解一个技术公司从0-1，1-100的发展模型及所遇大概问题，若想切入市场还需对客户旅程的获客逻辑以及用户画像，销售模型近一步了解。
首先要认知到，产品进入市场有六种模式可选择：
1）免费增值服务模式以及病毒扩展
2）无接触自助服务
3）轻接触电话销售；4）高接触电话销售
5）现场销售，6）现场加软件工程师销售。
前三者属于公司常用模型，分别利用官网，内容营销组成的获客链路到付费路径；后三者主要针对高级版本或私有化部署的KA大客户。
有赞早期使用的拼团加微信直营模式非常成功，这里可以供众多SCRM类型公司参考，进一步说有些产品的必备功能是做社交增长获得更多线索所准备。
先说前者：用户决策旅程是什么样的呢？
在理想的状态中，我们希望做出一款产品展示的网站就可以与客户成交，但实际中是行不通的；原因是客户有他的问题和关注点，有他的购买流程。
因此所有这些都需要技术公司给予响应和解决，只有这样才能与客户达成共识。
进一步说，漏斗的设计更好的办法不是「以厂商为中心」而是以买家为中心；所以我们需要了解买家旅程（BUYERS JOURNEY），主要分为三个阶段：
1）知道，2）考虑，3）购买
要知道并不是所有进入第一个步骤的客户都会进入第二步，同样进入第二步骤的客户也不是都会进入第三步，以此类推。
所以销售人员容易想当然的理解「我手头上的潜在客户」都处于意向购买阶段，于是疯狂的向客户推荐产品造成销售行为与客户阶段不匹配。
即使有些销售凭借三寸不烂之舌让客户付费，但这未必是好事。
后续你会发现「流失率严重」，会因此难判断出产品价值本身有问题还是客户选择问题，对于官网访问者而言，客户所处的旅程阶段，大概如下：
也就是说公司官网的访问中，75%以上属于知道阶段，15%处于「考虑一下」，只有10%的意向购买用户。
因此客户所处阶段不同，我们与其对话的内容与方式也需不同，具体该如何做呢？分为三个方面分别展开：
1）知道阶段
要关注「用户关注的问题」以及讨论别人如何解决的，并且指出利益点；主要不要提出产品，要留下联系方式；产出更多此类型的内容发布到自媒体平台和官网中，可以埋下线索源。
2）考虑阶段
主要帮助客户群制定解决方案，以及产品的试用演示，另外不妨将一些合作客户的故事展现出来，可多输出些案例拆解，定期组织线上公开课对某个话题研讨也是不错的选择。
3）购买阶段
要关注案例的深度研究，如何帮助客户取得成功的，并且取得什么样的数据等；我经常说尽可能要把案例做成三维，小客户做图文，中级体量客户做图文加PPT展示，KA客户拍摄视频专访用来见证。
技术类公司官网和公众号内容做的大而全并不是好事，有时将分类核心做明确就是最正确的事。
进一步而言，在客户旅程中主要针对此三个板块进行细化，这些触发器对于推动客户向前发展就是巨大的帮助。
然后：用户的购买画像是什么样？
我把它具体分为：
1）人，2）岗位；3）指标，4）痛点四个方面。
我们经常会出现被迷惑的现象；举个例子，如SCRM类型产品它的决策人很多人认为是运营负责人，其实并不是。
用这类产品的公司一般来说涉及到「战略转型」，首要任务是高层认知意识，他们觉得私域是需要布局的进而才会有采购的需求。
因此对于人维度，可识别的特征有企业的画像（ICP），与采购产品相关的人的特征都是考虑范畴之内；比如从产品选择看，尽管最后决策人是老板，但前期调研市场或者运营人员起到关键作用。
那我们就要对这些岗位角色进行分析，大概有五个方面：
1）他们一天工作是什么样的？，2）老板对他们的关键业务指标是什么？3）我们的产品如何帮助他们实现这些目标；4）如何让他们发现自家产品，5）什么会让他们的工作更容易
这些是挖掘线索的路径，覆盖的人可能是运营，市场，社群私域维度的人，每个人公司定位都不同；因此站在用户角度思考的是：
他们第一步是什么？寻找解决方案吗？如果是会怎么样做？去哪些渠道搜索？谁影响到他们（哪些网站，组织，人） 。
这些理清楚可以帮助公司开展营销，他们背后具体到产品上会关注功能特征是什么？决策标准是什么？喜欢我们的产品与其他公司哪些不同？他们会不喜欢什么？会评估哪些竞争对手等。
总而言之，用户购买的也许不是大而全，而是聚焦于某个单方面。
再说后者：设计以买家为中心的销售漏斗
我们需要设计一个增长模型来完成用户的注册和转化之旅，基本有四个步骤：1）游客，2）注册线索；3）意向客户，4）转化
针对注册线索，它的主要来源有两种：付费推广（SEM，社群，第三方竞价）和内容营销（用户看到问题，解决方案）最终完成注册。
两者主要由市场部活动（Inbound Marketing）和付费推广市场活动（Paid Marketing）经过事件的转化而来。
在这个环节市场开发代表(SDR）开展的基于客户的营销，是线索产生的关键，那所谓市场营销都指那些呢？五个维度：
1）基于用户画像匹配的活动（参加垂直行业演讲，路演），2）线上公开课，演讲用户留下的信息，3）PPT，白皮书等留资裂变来的信息，4）基于客户经常访问的网站投放广告，5）行业展会
因此对于销售而言，线索主要经历四个阶段，分别是获客，清洗，销售追踪到拜访转化；当把这套流程和客户旅程搞清楚后，初创TOB公司就能更清晰了解市场策略和销售从哪里下手，不同阶段布局什么类型的人。
一个初创公司市场部最基础配置是4个Full time HC，分别为：
1）品牌设计师，2）活动执行，3）媒体关系，4）新媒体内容运营，市场总监可承担除设计外任意两个人的职能；其他方面应急内容可以招兼职实习生来解决。
组织搭建分为：
1）市场活动，2）品牌与内容传播
