随着中国经济增长从消费互联网向产业互联网时切换，To B成为行业风向。越来越多的科创企业涌入赛道，通过SaaS服务的方式攻占B端市场，每个细分的赛道上都有着为数众多的SaaS厂商，希望复制To C领域“性感”的增长曲线，试图借助标准化的产品服务长尾客户赢得市场，实现爆发式增长。但现实很骨感，绝大多数厂商名头大但盈利少，难以跑通正循环，在生死线上苦苦挣扎。SaaS之难，在国内已是有目共睹。
然而，我在最近数次与企业服务领域创业朋友们的交流以及自身牵头组织的一次财资产品竞品分析中发现SaaS厂商的另一种非典型发展路径——聚焦于行业纵深解决方案，一定程度标准化，一定程度的行业定制，却势头稳健，生长茁壮。
纯标准化SaaS模式为何难在国内跑通，而专注行业解决方案的SaaS厂商何以取得突破，这一模式是否昭示着SaaS厂商全新增长路径？这正是本文欲详细探讨的内容。
SaaS厂商所开启的软件即服务模式，以Salesforce为标杆，一个鲜明的特征是专精于通用功能，轻量化实施交付，以“规模”和“客户生命周期价值”为增长关键。这一通用产品模式在美国市场颇受认可，模式顺畅，但在中国市场却遭遇“橘生淮南,枳生淮北”的水土不服。曾经，伴随产业互联网热潮，To B领域涌现了为数众多SaaS创投企业，但迅即如烟花般消散，剩者多数靠融资艰难度日。不禁令人疑问的是，已被充分验证的模式，何以“冰火两重天”？
这一问题与SaaS厂商必须解决的三重中国式命题息息相关。
谈到SaaS模式在中国语境下遭遇的困难，被提到最多的是定制化。绝大多数厂商投身SaaS创业，看重的是SaaS“标准化功能，低成本复制，规模化增长”的商业模式，但在国内却始终难以突破定制化的迷局。
其实答案不难，即管理的非专业化。不管是传统管理软件如SAP、Oracle，还是新型的企业服务SaaS如Salesforce，产品形态都是表面，核心的是管理工具背后所承载的管理思想。国外市场化商业经营的历史较久，长期的商科教育，经营管理的专业化、职业化水平较高，所形成的管理范式和准则是管理工具的前提。由此造就的局面是，无论是软件还是SaaS，定制化都未成为核心矛盾。而在中国语境下，快速腾飞的经济，经营管理的专业化、职业化水平参差不齐，加之数字化浪潮下“百花齐放”的管理模式创新，导致在管理专业化议题上未形成基础的共识，由此造就了一批傲慢的甲方，“不要你觉得，我要我觉得”，无法提供定制化就无法获得参与游戏的机会。但是，一旦放弃SaaS模式恪守的标准化，就会迅速陷入项目制交付的“泥泞”，有利润，但难以规模化，进而也会失去风投们所看重的“性感”。
定制化的问题如何解决，靠寄希望于管理的专业化，则路漫漫其修远兮；但不解决就没办法摆脱“骨感”的现实困境。
SaaS模式要解决的第二重困难，与基础设施相关。虽说数字化是中国企业弯道超车的可选路径之一，也是SaaS厂商的机会所在，但要突破的困难同样巨大，SaaS厂商要想获得快速的规模化增长，首先需要填平企业的“数字化鸿沟”。
数字化鸿沟，是因企业的数字化基础不同所导致的。数字化水平基础能力主要体现在大小企业数字化水平差异，传统行业与新型行业的差异。国内的大企业，通常都有一定的数字化基础，但不同业务数字化程度上存在差异，而中小企业往往还没解决好持续经营问题，数字化根本不是核心关切。基于这样的数字化水平基础，SaaS模式要想跑通，就必须先修补沟壑，让数字化的前提大致处于同一水平之上。
首先，得解决有和无的问题，要让没有数字化基础的中小企业通过通用工具、免费工具，实现业务的线上化、数字化，为SaaS管理功效的发挥，提供源头活水。其次，对于大企业处于不同水平和时段上的异构系统间，实现联接，实现互通，否则“千沟万壑”，孤立的SaaS无法发挥出应有的妙处。
SaaS商业模式的妙处是订阅制付费，通过小金额持续付费，获得平滑的渐进式增长。但此商业模式，在国内仍然受到挑战。在企业数字化进程开启前，中国企业经历过“会计电算化”和“企业ERP系统建设”的信息化阶段，企业视系统为固定资产，系统建设开启前企业要进行严格周密的可行性论证和投入产出分析，相应的投入最终会结转为一项固定资产；与此相匹，系统服务商采取的是项目制模式，按照项目投入人天数进行费用收取，最终交付成果只要与需求说明书偏离度不大，且顺利地进行了知识产权转移，项目即告终结，至于系统功能的科学性、流程合理性、能否为用户创造价值，则并不在厂商关注之列。
随着SaaS模式的兴起，传统软件模式一定程度上衰微，但思想的渗透仍然根深蒂固。由此造就的问题是企业在进行系统选择时，企业决策者会纠结“软件购置”还是“服务租用”、“知识产权归属”，尤其是国企群体，决策者更担心的是订阅SaaS服务在面对审计时的解释工作，投入成本，却未形成看得见摸得着的资产。
SaaS厂商在中国语境下所遭遇的三重命题：定制化、数字鸿沟、固定资产思维，为专注于行业解决方案的垂直类SaaS厂商赢得了生存和发展的空间。解决方案厂商，参与企业数字化进程，并通过三种角色的扮演，赢得企业信任，赢得细分市场空间。
对于企业所关注的定制化难题，以行业解决方案为自我定位的厂商，巧妙选择，以赋能者角色来尝试问题的解决。一方面，专注于细分行业，对行业痛点进行深度挖掘，相对于纯粹意义上的通用SaaS，一定程度上实现了“行业定制化”；另一方面，对于单一个体企业的深度定制化需求，行业解决方案厂商保持了应有的克制，避免陷入企业无休无止的个性化功能开发的泥淖中，缺少复用可能性，成本高企。
总之，行业解决方案厂商，充满了行业的问题意识，以赋能者的姿态，萃取行业的最佳实践和优秀经验，输出给细分赛道上众多客户，既直接的促进了行业管理能力和水平上台阶，也间接的平衡了“定制化”和“标准化”的困局，为SaaS厂商中国式困局的化解找到了出路。
无论是选择传统软件，还是订阅SaaS服务，对于企业而言，面临的最大困难仍然是企业数字化基础设施的千沟万壑难以填平，不同异构的系统之间是一座座孤岛，打不通、对不齐，单一系统选购或者SaaS服务订阅的意义就相对局限，难以真正实现业财融合——业务流、资金流、信息流三流合一的价值创造的效果；而解决方案厂商的好处，则通过不同工具、策略，建立起异构系统之间的连接桥梁，不管是通过中间件、接口对接，还是采取RPA等手段，系统之间的壁垒借助解决方案厂商实现了打通，业务的全流程得以数字化。
相对于以标准化为方向的SaaS厂商，定位为解决方案的厂商通过“连接器”的模式，填平了企业数字化所面临的基础设施方面的鸿沟，让企业数字化的价值得以发挥和呈现。
最后一种角色，整合者，以解决方案为自我定位的厂商，更加关注的是价值创造，围绕企业数字化转型的目标和方向，除了实现不同系统之间连接与打通，更重要的则是整合是生态资源、场景资源，让数字化发挥出效益。传统意义上的系统建设或者标准的SaaS服务订阅，更多的是起到管理工具的作用，但难以穿透到场景，难以实现真正意义上的价值；而以解决方案为目标的厂商，围绕着企业的价值创造，“螺蛳壳里做道场”，通过整合生态，穿透到场景，让“降本增效”等真实效果得以落地。
整合者的角色定位，贯彻的是价值创造思维，某种程度也正是突破“固定资产思维”的有效选择。
“标准产品向左，客户需求向右”，可以概括为SaaS厂商的中国式困局。面对此种困局，成为行业解决方案厂商，扮演好赋能者、联接者、整合者三重角色，是破解难题的可选路径。但知易行难，到底怎样才能成为有竞争力的行业解决方案厂商？这要说起我近期参与的一次交流活动。
一个月前，我参访了一位老友的金融科技孵化项目。项目并不复杂，针对的是医院场景下的报账问题，通过OCR技术对医院上游供应商的入库单、结算单、发票先进行识别，再进行三单匹配；匹配无误的情况下，医院通过银行直联通道进行对供应商付款；付款信息实时回传，并对接企业财务ERP进行自动记账和凭证生成。
难吗？不难，看上去并无特别之处，所应用的无非是电子发票、纸质发票的OCR识别、银行的银企直联，这些技术已经进入了应用阶段，所以并不新奇。参访交流的那个下午，我和诸君类似，也是抱着如此傲慢心态。但当老友拿出一叠纸质发票、结算单，绘声绘色的介绍着发票上的各处“机关”，医药财务人员正在经历的沉闷重复的核算工作，借助一个并不精巧的系统，在短短几分种就能精确的处理完成时，我还是感到震撼。我问，“为什么其他厂商没想到？没去做？”，老兄微微一笑，“一方面其他厂商确实做不到；另外一方面这样细碎的工作大厂懒得去做，如系统打通对接，吃不了这份苦，做不了，但这件小事对于医院却是意义巨大，让医院的财务领域数字化有了可能性”。
老友的回答，让我找到了行业解决方案厂商成功的答案。
第一，行业沉淀。解决方案厂商横亘于标准化SaaS和行业定制化方案间，在两者的夹击中获得成长，其关键在于行业内专有认知，在行业里摸爬滚打所形成的经验是有意义的。能够融系统标准化功能（提高复用性，降低成本）和行业认知（解决行业个性化痛点，满足行业个性化需要）的解决方案厂商，可以说是务实的理想主义者，将SaaS的理想化模式在现实的土壤里植根发芽。就如老友发起的金融科技项目，价值不在产品本身，而在于承载了行业认知的功能。
第二，资源整合。解决方案为定位的厂商，也许采用的技术并不新奇，但经过系统的对接打通，现实的技术的融合，看似技术含量不高的工作，组装在一起就能迸发出1+1＞2的效果。这其实并不鲜见，高新技术可能早已研制存在，但最终爆发出巨大价值的却往往是多方综合的商业落地。
理想的世界里，创新者追求超越、领先；但现实的商业世界，更期待功不唐捐的实现和落地，以微小行动助推世界进步。也曾抱憾SaaS风潮已过，风口难在；但现在却略觉心安，因为还可立身向行业解决方案厂商进发。世界必将报偿价值创造，创造价值就是答案。
