CRM，会火？

戴珂

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2021-11-01 15:59

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每隔一段时间，就有媒体断言：CRM要爆发了。这个结论的根据是，新进入这个赛道的创业公司数量，以及相关公司的融资额。

不过，要说当下的SaaS领域，最热闹的确实是CRM。据不完全统计，国内CRM相关的企业数量已接近2000家，单看今年的相关融资事件就有十几起。

有人据此做出市场判断：CRM，要火。

“火”这个词，是给气氛组用的。作为基本常识，企业服务不比潮流消费，是不可能真“火”的。

所谓的火，其实是企业需求的集中出现。

CRM能不能火，是个一直在争论的话题。这里把以前相关的讨论内容，归结为四个方面：

作为企业服务，CRM应该包含哪些内容？
为什么说现在是CRM的最好时机？
为什么CRM实际上仍是不温不火？
SCRM真的火了吗？

01 作为企业服务的CRM，应该包含哪些内容？

SaaS CRM创业团队面临的第一个问题，就是要做什么样的CRM。或者说，所做的CRM应该包含哪些内容？

一些缺乏企业经验的团队，就很爱拿CRM定义来说事，或者把它当作是范围边界。

要知道，CRM这个概念被提出来，已经是30多年前的事了。虽然关于客户关系的本质没有变，但随商业模式和技术的发展，CRM的企业实践已经发生巨变。

所以，用CRM这个大概念写写文章还可以，但如果靠这个概念做CRM产品，那就没边没沿了。

按照CRM的定义，其顶层范畴至少包括客户管理、市场营销、销售、服务等几大领域。如果把这棵分类树再向下细分，那么不同行业、不同业态、不同客户规模，又会产生无数种细分形式。CRM概念对应用实践的指导意义也越来越小。

如果按照这个逻辑做产品，只能说是理论正确，但实际上可能没什么人会用。

来解决这个问题，我们可以换个角度。即从实际业务的视角，看清业务内容和边界。

其实，企业很少关心和了解什么是CRM；但是，所有企业都有营销和销售业务。无论是有明确的业务规范，还是约定俗成，这个业务都是确实存在的。此外，在企业的所有业务中，营销和销售业务是最重要的。因为企业的绝大部分收入，都是靠这个业务完成的。

那么，企业的营销和销售业务应该包括哪些内容呢？以最小业务闭环的原则，必须包含企业的营销、销售和销售管理。

很多创业者不理解这个策略。难道像客户服务、客户关怀等CRM定义的内容不重要吗？难道不是系统功能更全面，才能给客户提供更多价值吗？

这里解释一下。那些内容当然也重要，但它们应该放到业务最小闭环之外考虑。

所谓业务的最小闭环，是用户业务从0到1的过程。也是从企业视角看到的基本内容和业务边界。

02 为什么说现在是CRM的最好时机？

我们知道，企业的业务有内部和外部之分。按照管理大师德鲁克的说法，组织的一切成果和绩效，必定发生于组织的外部。所以，优先发展企业的外部业务，才是企业的生存和发展之道。

但是，在没有互联网的年代，企业的外部业务与企业本身是分离的，内、外部业务也是不互通的，这也意味着外部业务是难以管理的。

直到互联网和数字化的出现，才真正打通和连接起内、外部业务，在企业层面实现业务的全面管理。

幸运的是，营销与销售业务，是最重要的外部业务，企业的数字化转型首先要转的，就是营销与销售业务。

这非常符合业务需求集中出现的趋势特征，客观上为CRM提供了“爆发”的机会。

不过这里有个问题，很多人认为只有大企业才会使用CRM，而SMB对此没有需求。如果是这样，CRM根本就不可能“爆发”，因为大企业数量占比实在太少了。

实际情况恰恰相反。因为我们注意到，在企业业务数字化的实现顺序上，大企业和小企业是不同的。

通常，大企业在完成内部信息化基础上，才开始外部业务数字化的建设。而市场和销售业务的数字化，对于它们来说，重要但不紧急。

而小企业则恰好相反，因为它们既无品牌，也缺乏知名度。为了生存，必须先实现营销与销售业务的数字化。这样才能打通和连接市场，触达客户。

从这个意义上说，SMB对营销和销售业务的数字化需求更为迫切，也与从0到1的业务闭环更为契合。

因此，占比绝大多数的SMB，才是CRM爆发的用户基础。这也决定了CRM需要以SaaS化方式提供服务。

收入要求、业务需求、数字化和SaaS，它们共同促成国内CRM的最好时机。

03 CRM为什么还没火？

既然业务需求强劲、数字化和SaaS也已经成熟，国内的CRM为什么还是不温不火呢？

虽然最小业务闭环只有营销、销售和管理三个子业务。但是对于不同的行业、ToC还是ToB，这个业务的业务方式和业务侧重点相差很大，也就是无法建立统一模型。

这就产生了一个问题，即很难做出一个统一的、能适用于所有行业的CRM。

国内CRM厂商在解决这个问题上，沿用了软件系统的建设思维。即由一家公司把一个业务从头到尾都实现出来，所谓端到端全业务系统。它还有一个推广口号，叫“一站式”CRM。

面对不同业务模型，显然一站式软件，很难满足不同行业的销售业务需求。

与此相反，SaaS圈还有另外一个梗，叫做“一站毁所有”。那么，SaaS是如何解决这个问题的呢？

其实就是分解，也就是垂直分割，即每个SaaS服务商只做其中的一块。比如，只做市场自动化（如MarTech），只做销售漏斗，只做分析报表... ...。实际上会做得更细、更有特点。就算是做了20多年CRM的Salesforce，在很多解决方案中，也需要其它SaaS的配合，而不是自己一站式搞定。

SaaS这个构建思路，把一个刚性的CRM软件，变得更具柔性。也就是说，每个SaaS根据行业销售业务模型重新组合，就有可能解决CRM适配不同行业的问题。

可能有人要问，国内有那么多SaaS CRM创业公司，为什么没有按照SaaS的思路做呢。

因为国内的CRM是被当作一条“赛道”来引入的，而没有考虑实际的销售业务。由此产生的结

果是，赛道上的SaaS基本都是竞争关系，而不是业务生态的伙伴关系。

赛道规则讲究的是头部公司，其实国内赛道的头部和尾部公司，除了体量外没啥区别。因为，从业务生态观点看，真正的头部公司除了体量大以外，更关键的是有一众业务伙伴围绕在自己周围。

即使有的CRM服务商开始也是专注于一点，比如说做MarTech。但因为没有业务生态的其它SaaS服务商配合，只好自己向前或向后延展。结果也变成一站式，由蓝海变红海、由专业变平庸。

“一站毁所有”，真不是玩笑。

中国已有近2000家CRM公司，在CRM领域，这个数量可能会排名世界首位。但如果不能形成CRM的业务生态，大部分公司都难以生存下去。