从软件到SaaS，转吗？

上一篇写了传统企业软件面临着SaaS的冲击，这一篇分享软件的SaaS转型。我也盘点了一下近期咨询或服务的企业，其中很大一部分，是企业软件向SaaS转型的项目。

在多数人的认知中，企业软件转型SaaS是一件很容易的事。不就是直接把软件做成标准化，然后放到云上，按订阅方式收费吗？

如果真这么简单，软件公司的转型早就都完成了。

实际上，企业软件向SaaS转型，这个过程相当复杂且充满变数。即使专门写一本书，也未必能全面概括。所以，这里分享的只是有限的经验。

企业软件（Enterprise Software）作为软件行业的一个重要分支，已有超过40年的发展历史。

一个值得关注的趋势是，虽然工业化、信息化和数字化的发展迅猛，但全球企业软件近十年的年均复合增长率，始终徘徊在5%上下。

而另一方面，据知名投资调查公司ARK的调研分析，SaaS的平均年复合增长率达到了21%。照此增速，SaaS至2030年收入将由目前的1500亿美元，达到7800亿美元。

这意味着SaaS将占有约80%的企业市场。

国内兴起的企业数字化转型，也是软件企业向SaaS转型的直接推手。把企业的业务数字化并不难，难的是数字化业务的应用落地；只有做到这点，才可能有企业为数字化买单。

而SaaS正是数字化业务最直接的落地方式。

所以，软件转型SaaS，是大势所趋。

内卷，是最近才流行的概念；而实际上，中国的企业软件市场，从诞生开始一直就在内卷。

因为除了一部分中大型企业外，绝大部分企业、特别是SMB，并没有使用软件的习惯和使用的条件。看似巨大的市场，一下缩小了许多。

在有限的企业市场，软件的内卷是必然的。又因为有国外软件巨头的参与，更加剧了内卷。

软企脱离内卷的首要办法，就是进入广阔的SMB市场。而能够进入这个大市场的，只能是SaaS，理由我们在后面会看到。

实际上，全球的企业软件都在向SaaS转型。只是国外软企转型的力度更大，有的甚至是背水一战式的转型。比如说SAP和Adobe，后者以超过3000亿美元市值，转型为一家最成功的SaaS企业。

相比之下，国内软企的SaaS转型要缓慢得多，但它们的内心是挣扎的。这里面既有既得利益关系，也有担心自己左右互搏的问题，更重要的是转型路径和转型方法的问题。

无论是把企业做为系统化看待，还是其业务的管理和运作方式，软企通常比SaaS创业公司更懂企业，至少它们自己是这么认为的。因而国内软企喜欢把企业软件称为企业管理软件，它们都声称自己的优势是能够提供系统性解决方案。

不过，软企的这些优势也有可能成为转型SaaS的障碍。因为发展初期的企业，通常不具备系统化使用的条件和能力。也就是说它们当前更需要的，并不是全面系统性的解决方案，而是亟需解决当前面临的具体业务问题。

另一方面，企业软件覆盖的业务面虽宽，但却不一定深，即在单点上，通常不如细分的SaaS细腻透彻。

也就是说，企业软件强调的是系统，而SaaS则聚焦于企业的焦点业务。对SMB来说，这就好比是要喝一杯牛奶，没人希望把一头奶牛牵回家来。

此外，SaaS“使用而非拥有”的理念，远比花费巨资购买可能贬值、甚至可能被淘汰的软件资产，要实用得多。

很多软企其实很早就开始尝试向SaaS转型，特别是一些小型软件公司。不过，它们的转型方法并不系统，做法也是各异。

比如，大部分转法是把软件标准化之后放到云上，然后改用订阅模式收费。也有把本地化部署模式改成云部署模式，将项目收费改为按年收费，最后发现转与不转并无太大区别。

实际上，从企业软件到SaaS，更像是一个跨界的转型，也可以认为它们是两种不同的生意。

那么，怎样转型才算彻底？转型要转什么？我们总结了以下关键的几点：

（1）商业模式的转型

企业软件和SaaS中虽然都包含软件，但在本质上，它们是不同的商业模式。即一个卖的是软件，一个是提供的服务；对于SaaS来说，软件只是所提供服务的载体。

对于国外企业来说，是软件还是服务，在他们认知中差别不大。但对于国内的厂商和企业而言，软件和服务的差别非常大。从客户购买的动因、产品形式、价格、收入，到客户关系，二者的很少有共同性。

从企业软件到SaaS的转型，其本质是商业模式的转变。而在认知层面，转型是观念的转变，这是转型成功的基础。

（2）市场的转型

企业软件的市场目标，是找到并说服符合要求的客户群体。而SaaS的市场本质，是对于某类企业用户群体，找到目前尚未得到满足的需求。

营销影响的范围主要有三个：向企业销售、向部门销售和面向最终用户。对应的营销条件也有三个：CIO、有预算、软件符合企业IT架构；业务领导、有预算；最终使用者、有用就买。

很显然，前面两个营销范围，效率低、成本高；SaaS正确的营销姿势，是直接影响使用者。

（3）产品的转型

即使是现在已经成功的SaaS，它们在产品早期看起来功能也非常单调。它们之所以能够成功，是因为找到正确的切入点，也就是发现了未被满足的需求。但如果切入点选错，结果比软件还要麻烦。

SaaS产品的成长方式，并不是靠添加新的功能长成；而是根据用户行为数据分析，决定加或减，以及向哪个临近领域拓展。

这就要考量现有软件能不能转SaaS。通常对于工具类或者垂直业务领域的软件，可以较容易地转为SaaS模式。而对于较大的系统，最好的方式是在软件范围内，重新找到切入点。

熟悉并能运用SaaS产品方法的产品经理，目前非常稀缺。而软件产品经理转型做SaaS产品经理，其难度会很大。甚至有SaaS公司，在招聘时尽量不找有软件背景的产品经理，这也是不无道理的，因为这样做减少了不必要的技能转型成本。

（4）销售的转型

对于企业软件的销售，签约即完成交易，并获取全部或大部分合同收入；而SaaS签约只是收入的开始，即只有首年的订阅收入。

企业软件销售需要的sales能力，而SaaS销售需要的是BD+Sales能力。即SaaS销售除了考量ACV之外，还要考量获取的客户质量，因为它决定续费可能性。

另外，对于SaaS来说，销售效率比高客单价更重要（为什么？）。但市面上的销售培训都是训练怎样搞定大客户，而没有研究怎样提高效率。当然，这样的销售也非常需要，但必须控制在很小的比例。

（5）服务的转型

虽然软件行业也强调服务，但服务内容侧重于技术支持和售后服务，服务的目的是为了提高用户满意度。

SaaS公司有一个不同的服务组织，即CS（客户成功）部门。但CS的目的既不是技术支持，也不是售后服务，他们的目的是确保和增加后续的续费。

国内SaaS的收入净留存率（NDR）都比较低，最主要的原因是以传统服务思路，代替客户成功模式，结果是攻和防都不灵。

（6）组织和文化转型

从公司氛围和外观上，就能很明显地分辨出软件公司和SaaS公司。有意思的是，软件转型的SaaS公司，很多还留有浓浓的软件味道。

因为经营模式的改变，整个组织都需要按照SaaS运营模式进行重构，业务流程也需要重新设计。有些公司为了节省重构和招聘成本，继续使用“老班底”和“老办法”，其实这种做法存在风险。

企业的文化在平时看，是一个挺虚的概念。但是软件公司与SaaS公司，却有着截然不同的两种文化，并在每个业务中都体现出不同，比如研发文化、市场文化、销售文化、体验文化等。

（7）生态观的转变

SaaS的业务细分带来了另外一个问题：即一个完整的业务，可能需要多个SaaS 的支持。实际上，国外一个主流的SaaS，可能协作的SaaS数量平均超过300个。也就是说，SaaS依赖于去中心化的生态。

但对于占主导地位的软件企业，SaaS生态化是一件很纠结的事。如果作为SaaS生态中的普通一员，实在是心有不甘。所以SaaS转型就只能“自建”生态。

问题是，自建生态的本质是自我中心的和自我封闭的，这也失去了SaaS生态的意义。即使强大如Salesforce，也没有成为SaaS生态的中心；可与之建立业务连接的SaaS，超过了3800个。

如果说大型软企向SaaS转型还有所顾忌的话，那么小型软件公司已经到了不得不转的地步。特别是那些工具型和垂直行业软件，转型SaaS带来的服务效率提高和边际成本降低，将导致订阅价格低到客户不再考虑价格，而只关注体验。

这样，传统软件公司的生存空间将被进一步压缩。所以，对这些公司来说，早转比晚转要好。

#相关阅读#

浪潮X腾讯：以SaaS模式，下沉到中小企业服务市场

本文经授权转载自微信公众号：ToBeSaaS

专家介绍：

如果你想了解更多SaaS干货和方法论，欢迎访问36氪企服点评！