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SaaS产品经理与B端产品经理，原来不是一回事？

戴珂
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2021-11-02 10:11
1936次阅读
因为与几家职业培训和课程服务公司的合作关系，后台经常会收到产品同学的提问。比如：
“我原来在国外一家SaaS公司做产品，为什么在国内SaaS公司工作，反而觉得更吃力呢？”。
“我都做了5年的软件，能转为SaaS产品经理吗？需要怎么转？”。
“我有将近10年的ToB项目经验，这对做SaaS产品有优势吗？”。
“招聘SaaS产品经理的画像是怎样的？”
“怎么考核SaaS产品经理呢？”... ...
诸如此类的问题，虽然无法一一回答。但对于做SaaS产品，还是有很多不同的原则、技能和岗位要求的。
无论从哪个角度看，SaaS产品经理和B端产品经理的差别，还是非常大的。
总的来说，所谓B端产品经理的画像比较笼统；而SaaS产品经理所要求的产品方法论和关键能力，一般B端产品经理并不具备。
所以，按照B端产品经理的要求，去做SaaS产品，就可能会产生上面那些问题和困惑。
究竟SaaS产品经理和B端产品经理有哪些根本不同？这些差异又将会产生什么影响？我们从四个方面来做一比较。
  • 对SaaS的认知不同
  • 做的不是一类产品
  • 产品观不同
  • 做产品的方式不同
什么是SaaS？这个问题对于大部分ToB产品经理来说，有一个认知误区。
SaaS不就是一个标准软件吗？无非就是把它们放在云上而已。
这里面的误区其实是两个.第一认为SaaS是软件，第二说SaaS是标准软件。如果产品经理真的这样认为，这种SaaS产品大概率会砸手里，卖不出去。为什么？
若真把SaaS当作一个在线标准化的软件，那软件公司早就做成了，还有SaaS创业者什么事？
无论怎么说，仍有很多产品经理坚持这一认知。他们的理由是，你看美国的SaaS，它们就是云上软件，也没有特别区分是软件还是服务啊。
坦率讲，既然在中国创业，就得结合国内的企业环境，不能老拿国外SaaS说事，全面照搬。
的确，美国确实不用区分SaaS是软件还是服务。因为软件经过30多年的发展，早已广泛融入企业，运营与软件密不可分。软件就是服务已深入人心，无论是把SaaS当作软件、还是服务，在用户眼里并无区别。
然而，国内的情况是，你如果去向企业卖软件，客户立马捂紧腰包。因为在多数经营者认知中，软件与经营之间没有多大联系。如果非要说有，那也是软件厂商制造的、难以验证的那些概念。不但广大的SMB不认同，大企业也很难认同。
所以，无论是向SMB卖软件，还是向大企业卖“标准”软件，这两件事在国内都是比难还难的事。
SaaS即软件的认知，直接就把产品经理的路给堵死了。
产品有无数种分类，但是从大的形态上，可以分为一般产品和服务产品。
产品时代，产生了通常意义上的产品；服务时代，产生了所谓服务产品。无论从哪个角度看，二者有很大区别。
通常，一般产品是有形的，而服务产品是无形的。比如航空公司，一定需要用到飞机这个产品，但航空服务的产品却不是飞机，而是运载服务。
回到SaaS产品主题，SaaS中的软件相当于飞机，而SaaS本身则相当于是运载服务。所以可以说，SaaS企业的产品是服务，或者说是服务产品。
无论是SaaS、还是其它ToB产品，都有个价值认知点的问题。所谓价值认知点，就是在哪里达成价值共识；基于这一点上的共识，才能达成交易。
区分产品和服务产品的根本目的，在于客户的价值认知点不同。一般产品是对功能认知；而服务产品是对期望认知。二者的成交原理不同，价值（价格）认知不同，还有交易方式的等等不同。
不同的价值认知点，实际上已经说明了产品和服务产品，是两类不同的产品。
所以，所谓B端产品经理，面向一般意义上的ToB产品没有问题；而SaaS作为服务产品，则一定需要不同产品观和不同技能的SaaS产品经理。
就像你不能让飞机设计师，去规划和设计航司的服务。
一般ToB产品的价值认知点是约定的功能，它们可以是客户提出的功能要求，也可以是合同中约定的功能。只要交付的产品达到约定功能，认为交易即可能达成。
也就是说，B端产品经理，能看到最远的就是功能层面。
但对于服务产品来说，其价值认知点是客户的服务期望。只有客户的体验感知达到或超过服务期望，交易才可能达成。
即SaaS的产品经理，必须看到客户期望层面才行。
这里举一个例子说明二者之间的差别。比如一个SCRM软件，它的价值认知点是利用技术获取流量的工具，这是一个功能约定。但如果把它当作一项获客服务，其价值认知点是“每天获取到不少于50个有效线索”（销售目标才有可能达成），很显然这是一个客户期望。
可以看出，做ToB产品与做SaaS产品的差别，主要是价值认知点的差别，这决定了产品经理的眼界，所能看到的最远距离。
也就是说，对于B端产品经理，只要按照规格化需求做出产品就算大功告成。但是，对于SaaS产品经理来说，因为服务产品并没有明确的规格；而洞悉客户的服务期望，并能满足期望要求，则要难得多。
无论是SaaS、还是其它ToB产品，拼的就是差异化。
不幸的是，一般产品的差异化越来越小。比如说软件的功能越来越同质化，对此产品经理无计可施。
但是，基于软件的SaaS服务，却可以产生差异化的效果。就像不同的航空公司，所用的飞机型号一样，但不同航司的服务水平，可能是天差地别。
做一般ToB产品，讲求理解用户需求，再把需求转化为功能。但一旦需求理解有偏差，整个系统就会发生倾斜。要想修复，就要重新回到需求。
这个过程的问题是，发现和确认一个需求偏差的过程很长；修改和发布的过程也很长。
所以，对于产品经理的要求是必须一次就做对。显然，这个要求有点高。
做SaaS，则是不同的方法。
一个成功的SaaS定位，首先必须是深刻理解用户的服务期望，据此选择基本的实现方案。这一步同样不能跑偏，否则就要推倒重来。
但是，这个过程并不要求产品经理必须具备一步到位的能力，因为实现方案的改进和调整的机会，在上线后也是大量存在的。即根据用户的使用行为数据，调整实现方案。
所以，SaaS产品经理必须具备期望假设能力和数据敏感性。即根据使用者大量的行为数据，验证和修正之前的期望假设，再迭代实现方案。
在迭代的频度上，SaaS并没有软件的定期升级计划。根据随时的数据指示，在用户没有感觉的情况下，就能使客户的体验感知，越来越接近客户的期望。
正是因为SaaS的数据反馈特点，给了SaaS产品经理一个得天独厚的服务优化条件。
所以说，做SaaS，本质上玩儿的是一个数据的游戏。比起B端产品经理中规中矩的产品方式，要有趣得多。
实际上，从整个产品过程来看，对SaaS和ToB产品经理的要求还有很多不同。只不过上述四个方面的差异，对于SaaS创业影响是最大的。
一般ToB产品的价值认知点是约定的功能，它们可以是客户提出的功能要求，也可以是合同中约定的功能。只要交付的产品达到约定功能，认为交易即可能达成。
也就是说，B端产品经理，能看到最远的就是功能层面。
但对于服务产品来说，其价值认知点是客户的服务期望。只有客户的体验感知达到或超过服务期望，交易才可能达成。
即SaaS的产品经理，必须看到客户期望层面才行。
这里举一个例子说明二者之间的差别。比如一个SCRM软件，它的价值认知点是利用技术获取流量的工具，这是一个功能约定。但如果把它当作一项获客服务，其价值认知点是“每天获取到不少于50个有效线索”（销售目标才有可能达成），很显然这是一个客户期望。
可以看出，做ToB产品与做SaaS产品的差别，主要是价值认知点的差别，这决定了产品经理的眼界，所能看到的最远距离。
也就是说，对于B端产品经理，只要按照规格化需求做出产品就算大功告成。但是，对于SaaS产品经理来说，因为服务产品并没有明确的规格；而洞悉客户的服务期望，并能满足期望要求，则要难得多。
无论是SaaS、还是其它ToB产品，拼的就是差异化。
不幸的是，一般产品的差异化越来越小。比如说软件的功能越来越同质化，对此产品经理无计可施。
但是，基于软件的SaaS服务，却可以产生差异化的效果。就像不同的航空公司，所用的飞机型号一样，但不同航司的服务水平，可能是天差地别。
做一般ToB产品，讲求理解用户需求，再把需求转化为功能。但一旦需求理解有偏差，整个系统就会发生倾斜。要想修复，就要重新回到需求。
这个过程的问题是，发现和确认一个需求偏差的过程很长；修改和发布的过程也很长。
所以，对于产品经理的要求是必须一次就做对。显然，这个要求有点高。
做SaaS，则是不同的方法。
一个成功的SaaS定位，首先必须是深刻理解用户的服务期望，据此选择基本的实现方案。这一步同样不能跑偏，否则就要推倒重来。
但是，这个过程并不要求产品经理必须具备一步到位的能力，因为实现方案的改进和调整的机会，在上线后也是大量存在的。即根据用户的使用行为数据，调整实现方案。
所以，SaaS产品经理必须具备期望假设能力和数据敏感性。即根据使用者大量的行为数据，验证和修正之前的期望假设，再迭代实现方案。
在迭代的频度上，SaaS并没有软件的定期升级计划。根据随时的数据指示，在用户没有感觉的情况下，就能使客户的体验感知，越来越接近客户的期望。
正是因为SaaS的数据反馈特点，给了SaaS产品经理一个得天独厚的服务优化条件。
所以说，做SaaS，本质上玩儿的是一个数据的游戏。比起B端产品经理中规中矩的产品方式，要有趣得多。
实际上，从整个产品过程来看，对SaaS和ToB产品经理的要求还有很多不同。只不过上述四个方面的差异，对于SaaS创业影响是最大的。
本文经授权转载自微信公众号：ToBeSaaS

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